第四章控制活动与信息传递内部监督

1南开大学程新生等4．1控制活动4．2信息传递与内部监督4．3控制活动与信息传递、内部监督案例第四章控制活动与信息传递、内部监督2南开大学程新生等引言控制活动包括正式控制和非正式控制。正式控制系统是通过组织正式的组织结构和制度程序运行实施的控制；非正式控制则是通过正式系统以外的，诸如信任、奖励、交谈等途径实施控制。根据权责配置情况确定控制目标和责任，内部控制低效而引发企业经营失败的案例在很大程度上均与企业的权力配置不合理、制衡机制缺失相关，使得拥有权力的人员越权行事或者权力执行过程无法受到有效监督，从而危害企业经营效果，无法实现发展战略。3南开大学程新生等第一节控制活动一控制活动概述中国《企业内部控制基本规范》指出，控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应控制措施，将内险控制在可承受度之内。控制活动按控制手段的不同，可以分为正式控制和非正式控制。4南开大学程新生等麦当劳快餐公司的连锁店遍布世界各地，其产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化控制。通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。而公司的另外一个控制手段是塑造组织文化，即实行非正式控制.5南开大学程新生等正式控制正式控制是指通过制定各种规章、制度等契约性规范来实现的控制，旨在约束企业员工的行为，实现企业经营管理目标。“质量标准”－是否完成预定目标“时间标准”－是否在规定时间内完成“责任”－如果目标没有完成，谁来负责6南开大学程新生等制度控制－“没有规矩不成方圆”动态考核与核算制度信息系统督导制度（数据挖掘、商务智能）独立、灵敏的监督组织定期与不定期的检查制度责任追究制度风险容量与风险容忍度风险管理机构与权限结构7南开大学程新生等正式控制的方法和措施不相容职务分离控制授权审批控制会计系统控制财产保护控制预算控制运营分析控制绩效考评控制突发事件控制8南开大学程新生等（一）不相容职务的分离控制授权职务与执行职务的分离执行职务与批准职务的分离执行职务与记录职务的分离保管财产职务与记录财产职务的分离保管记录职务与账实核对的职务要分离9南開大學程新生等不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职，各负其责，相互制约的工作机制，以防止舞弊发生。2008年4月13日，中国海运集团韩国控股的财务部负责人兼审计人员李克江将集团驻韩国釜山公司的巨额运费收入及部分投资款转移。李克江既是财会人员，又作为审计人员在形式上都是不独立的，无法有效履行监督职责，更缺少动机去报告自己的错误甚至舞弊行为，因此，出现问题不足为奇。10南开大学程新生等法兴银行的主要涉案人员科维尔在2000-2002年期间，在中台负责监控并管理银行的风险头寸，后来被提升为交易助理和交易员。后来科维尔采用各种欺诈方式进行交易，虽然期间法兴银行的风险控制系统拉响多次警报，但都被科维尔搪塞过关，直到第75次警报，欺骗的行径才暴露。科维尔之所以能长期违规交易，主要源于其曾经任职于监控岗位，对于监控人员的心理和所采取的措施非常熟悉，导致了监控系统形同虚设。11南开大学程新生等案例警示！！！在考虑不相容职务分离的时候，不仅要考虑表面的不相容职务分离，还要考虑在时间上有先后顺序的不相容职务分离。12南开大学程新生等（二）授权审批控制授权控制是指在某些活动发生之前，按照既定的程序对其正确性，合理性，合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的事前控制。授权的目的是为了给各级员工开展经营活动的权力划定一个边界，使其在授权的范围内行使自己的职权并承担相应的责任。13南开大学程新生等常规授权企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。如原材料购进，产品销售等。特别授权企业在特殊情况，特定条件下进行的授权。涉及特定的经济业务处理的具体条件及有关具体人员，主要由管理者通过对某些特殊经济业务采取逐个审批来进行授权控制。如重大投资和筹资活动。授权分类14南开大学程新生等我国《企业内部控制基本规范》指出，企业应当编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。企业对于重大的业务和决策，应当实行集体决策审批或联签制度。15南开大学程新生等授权审批控制的内容不同客户的赊销限额控制超限客户的发货限制不同客户或不同销售方式下产品的价格控制不同用途或不同金额费用的财务审批权限控制16南开大学程新生等审批控制应注意全面控制和重点控制相结合全过程控制全员控制全要素控制有效的控制是全面控制基础上的重点控制17南开大学程新生等案例一家民营房地产公司，建立了近200个制度，进行各方面约束。每个月制定财务计划，总经理签批后，授权2名副总经理及总经理助理在职权范围审批，审计监察处每月审核每一笔支出。总经理并不是一支笔控制，他认为，内部控制只要管好几个人、能够相互牵制就行了。讨论：企业是否应该实行一支笔制度？18南开大学程新生等事前审批与事后审批相结合审批控制不仅包括事后的审批控制还应包括事前的预算审批。审批控制设计中应该考虑到审批人员的选择和审批权限，明确审批人员及对业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。教材P88案例19南开大学程新生等（三）会计系统控制会计系统控制能够规范会计行为，提供能够反映企业经营活动的真实信息，有效介入经营管理活动，保证资产的安全完整，及时发现并纠正错误。20南开大学程新生等信息化技术的发展对企业内部控制活动产生深刻影响。在信息化的环境下，不相容职务有的可以用计算机来代替。信息化使授权控制隐性化，通过计算机程序的设置来授权。控制的焦点应当从授权的真实性转向关注授权程序是否正确设定等控制活动。21南开大学程新生等（四）财产保护控制财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录，实物保管，定期盘点，账实核对等措施，确保财产安全。22南开大学程新生等（五）预算控制预算控制作为管理控制中广泛应用的一种控制方法，预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制，审定，下达和执行程序，强化预算约束。23南开大学程新生等杜邦公司的预算控制与创新早在20世纪20年代，杜邦公司变为其所有业务单元制定了一种控制模型－以投资回报率为核心。这一控制模型中不包括创新，只要一个业务单元、一条产品线或一种生产流程处于创新阶段，它在创新上所运用的资本，就不包含在该业务单元必须提供回报的资本基数之内。其中，以上资本基数是指杜邦公司单个事业部所负责的项目可以支配的资本。有关创新的费用也不包含在该业务单元的费用预算之内，这两者是单独分开的。只有在新产品线投入市场并以商业数量销售出去两年或两年以上后，才归并到该项开发的那个事业部的预算之中，并进行业绩评价和控制。24南开大学程新生等（六）运营分析控制《企业内部控制基本规范》指出，运营分析控制要求企业建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用生产，购销，投资，筹资，财务等方面信息，通过因素分析，以比分析，趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。25南开大学程新生等（七）绩效考评控制绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考试评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考核结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、评岗、辞退的依据。26南開大學程新生等（八）突发事件控制企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，应制订应急预案，明确责任人员，规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。27南开大学程新生等三非正式控制非正式控制的相关理论企业文化引导28南开大学程新生等（一）非正式控制的相关理论心理契约理论组织公民行为理论组织信任理论组织支持理论29南开大学程新生等心理契约理论心理契约存在广义和狭义的两种理解：广义的心理契约是契约双方基于各种形式的（书面的、口头的、组织制度和组织惯例约定的）承诺对交互关系中彼此义务的主观理解狭义的心理契约是员工出于对组织政策、实践和文化的理解和各级组织代理人做出的各种承诺的感知而产生的一系列信念，其本质是对建立在承诺基础上的相互义务的主观感知30南开大学程新生等心理契约包含的七个期望良好的工作环境任务与职业取向的吻合安全与归属感报酬价值认同培训与发展的机会晋升31南开大学程新生等员工的心理契约得到满足时，员工和企业的和谐度增加，满意度增加，对企业的归属感增加，机会主义行为动机降低，能够自觉遵守企业的规章制度。32南开大学程新生等组织公民行为理论组织公民行为被定义为职务外行为，主要指对同事的帮助和对组织的责任感。在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接的确认，但就整体而言有益于组织运行成效的行为总和。组织学家巴纳德指出，组织是一个合作的系统，管理有效性取决于管理者与员工合作的效果。33南开大学程新生等组织公民行为五维结构1.利他主义——自愿帮助处理或阻止工作中发生或即将发生的问题，鼓励在工作或个人职业发展方面失去信心的同事2.礼貌性举止——也是一种帮助性行为，强调主动帮助他人避免工作中问题的发生3.运动员精神——以公民的姿态，在无抱怨的情况下，能够容忍工作中的种种不便之处4.责任感——是指以远远超过基本工作要求的标准来尽心尽责对待工作5.公民美德——指员工对组织持有的浓厚兴趣和高水平承诺，从他（她）们积极参与组织日常管理活动的意愿中表现出来34南开大学程新生等组织信任理论组织信任一般包括三个方面：组织对员工的信任员工对组织的信任员工之间的信任可以从两方面探讨人与人之间的信任关系，是组织内部的人际信任另一方面是组织成员对于组织整体的信任关系，即系统信任35南开大学程新生等信任控制信任控制即组织相信员工，授权给员工，通过正面的鼓励的方式实现对员工的控制。信任是指个人从心理上相信、依赖别人的行为，而组织中的信任则指内部员工在相互信任、相互依赖的基础上实现组织目标的一个过程组织内部存在两种形式的信任关系，即管理者与被管理者之间的垂直信任关系顺向信任逆向信任组织成员之间的水平信任关系36南开大学程新生等信任控制的意义增加合作的机会或产生重要利益的可能性减少代理/交易成本增强员工对组织的承诺程度以及组织的凝聚力37南开大学程新生等信任控制与正式控制的关系组织中的信任带有明显的基于道德感情方面的因素，超越理性的。信任并不是盲目的，而是建立在已经培育起来的企业文化和实施的正式控制基础上的。组织之间的竞争日趋加剧，导致了组织内部竞争的升级，员工对组织的归属感降低。38南开大学程新生等西多(Sydow，2003)：要依靠制度和外在的保障力量来维持以控制为基础的信任。一个组织中，信任控制和正式控制是必要的。信任控制与正式控制是相对的概念，如果没有信任所包含的感情因素和自我约束而过分依赖理性预期的手段，委托—代理关系将因投机行为或者为了防范投机行为而产生过高的交易成本。但是，过分依赖信任控制又会引发合作的风险。代理人如果对委托人没有足够的信任，将会导致激励不足、组织凝聚力下降，甚至合作的失败。39南开大学程新生等图4－1信任与正式控制关系替代关系控制强度强弱互补关系强信任程度40南开大学程新生等组织支持理论组织支持理论的意义在于告诫组织单方面强调员工的承诺是不能圆满地实现管理目标的，企业必须对员工作出的贡献进行客观的评价，才能使员工自愿留在企业，回报企业，帮助企业实现目标。41南开大学程新生等表4-2组织支持影响因素影响因素影响内容程序公正规章制度是否公平；工资增长和职位提升机会是否公正；与同行业相比是否得到公正的待遇来自上级的支持组织的关心程度；个人贡献得到组织的肯定；上级对其表现的评价来自组织的奖赏和工作条件重视个人成长；追求理想实现；个人才能是否在企业发挥；企业能否提供相应的工作条件