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精细化企业内部控制:资金-预算-采购控制中央财经大学财经研究院王雍君院长/教授201007今明日课程模板内控基础与精髓内部控制—资金活动内部控制—全面预算内部控制—采购业务内控基础与精髓:风险防范(个体)舞弊(源于人性的弱点)(整体/内部)传统风险:财务风险+经营风险(外部)风险:外部冲击—袭击/灾害/衰退针对舞弊的内控GONEG：greed欲望/出发点：人都是狼/文化建设（塑造定力=当你有机会犯错时不想犯错。文化是软力量。制度是硬力量：当你想犯错时犯不错）。宗教O：opportunity机会内控的关键是杜绝机会N:need需要定期做员工背景调查E：exposure暴露增加暴露的机会内控的关键是杜绝机会授权不相容岗位（两个事一人做易出事+出了事不易被发现）分离控制岗位轮换带薪休假培养接班人内控（内部审计）“四眼原则”—把秘密信息变成公开信息流程控制：用流程做事、用岗位管人杜绝机会三要素职责（角色）岗位流程针对舞弊的内控重点:财报财报为舞弊的高发区后果最严重原因--管理层动机--财报的根本冲突：可靠性与相关性内控的基础基于财报做内控基于管理控制系统（MCS）做内控基于流程做内控基于规章制度做内控基于MCS做内控结构/系统-U型M型混合团队-企业=产品的组合-企业=客户的组合-企业=利益相关者的组合总之，结构是企业的硬件三要素（支柱）结构靠系统驱动企业的系统-信息系统（包括会计）-战略规划系统=市场与客户的组合+产品与服务-财务控制系统-人力资源系统（包括知识管理=生产+传播+应用）企业是干啥的？学习型组织的长远目标--创造--传递--感知--认同MCS三要素职责配置：让适当的人（部门/内部单元）做适当的事业绩考评：对其负责的事进行业绩考核激励机制：奖金严格地与业绩考核挂钩背景:《企业内部控制基本规范》2008年5月22日财政部、审计署、中国保险监督管理委员会、中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会联合发布《企业内部控制基本规范》（财会[2008]7号），自2009年7月1日起施行背景:应用与评价指引2010年4月26日下午3时财政部、审计署、中国保险监督管理委员会、中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会联合发布18个《企业内部控制应用指引》和2个《企业内部控制评价指引》《企业内部控制审计指引》（财会[2010]11号）两者之关系为了促进企业建立、实施和评价内部控制，规范会计师事务所内部控制审计行为，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》（财会[2008]7号），财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》等18项应用指引、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》财政部证监会审计署银监会保监会关于印发企业内部控制配套指引的通知财会[2010]11号自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行在此基础上择机在中小板和创业板上市公司施行鼓励非上市大中型企业提前执行请各上市公司及相关非上市大中型企业切实做好执行前的各项准备工作解读:头脑层内控+躯干层内控•《指引》第1号至第5号：从企业层面重点阐释控制环境、风险评估和控制活动等要素内容，控制重点是企业层面的风险，注重企业内、外部环境的适应性和协调性•第6号至18号：从业务层面重点阐释了风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等要素内容，控制重点是企业业务层面的经营风险和财务风险关注什么？●焦点企业年终由会计师事务所对内部控制的有效性进行专项审计●重点彻底改变会计作为管控企业唯一手段的错误观念，建立以的“财务、税务、会计、审计”四合一全新管控方法，形成“内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督”五位一体新模式关注什么？●亮点运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，使用职务分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算控制、运营分析和绩效考评等手段，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，将风险控制在可承受度之内●热点当今世界最先进的企业管控新模式，远远优于和超过美国的“萨班斯法案”全国独家举办:四合一新方法“精细化企业内部控制标准系列培训”运用“财务、税务、会计、审计”四合一的全新管控方法，形成“内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督”五位一体的新模式，帮助企业顺利完成内控工作课程设计的指导思想“拿来即用”“改了能用”“易于套用”对各部分内容都做“模板化”和“模块化”设计方便学员根据本企业的个性化需求修改套用。五集连续剧：2010年5月至9月第1集6资金活动15全面预算10研究与开发第2集7采购业务16合同管理2发展战略第3集8资产管理11工程项目12担保业务第4集9销售业务13业务外包3人力资源第5集14财务报告18信息系统17内部信息传递总裁1组织架构2发展战略4社会责任5企业文化新的发展中国内控规范实际上是学美国。我们99年就有会计法，称对会计信息真实性负责。2000年叫内部会计控制规范。2007年去掉了会计两个字。2008年6月28日出台了企业内部控制(重点在系统控制=管理控制)基本规范，2009年7月1日在上市公司实施，鼓励大中型企业采用。标志着进入美国体系。这是五部委联合发文。三大不同大内控观从小内控到大内控从会计控制到（财务）管理控制从“细节”到“指引”从躯干延伸到头脑层管理控制版的内控指引侧重财务控制：运用一些客观的财务评价指标标准评价战略单元和经理的业绩。ROA、ROI和EVA。技术进步使企业可能更为彻底地分析自己的业绩以保持与标准和规则的一致同时强调战略控制组织控制的两类方法侧重非财务的目标:市场份额\客户\新产品新技术开发\行业竞争地位管理控制:控制什么?硬件(结构)软件(系统)关系：结构是用系统来驱动的/没有系统结构就不能运转企业的结构组织架构：职能型组织（U型组织/大多如此）/事业部制（M型组织）/混合型组织/团队型组织产品视角：企业=产品组合顾客视角：企业=顾客组合利益相关者：企业=合约的组合企业的四大管理控制系统信息系统（包括会计系统和ERP）战略规划系统财务规划系统人力资源管理系统--职责分配/业绩评价/薪酬体系管理控制=用系统驱动结构以实现组织的目标（内部控制目标）内部控制目标:《基本规范》合规（遵守法律法规）资产安全（针对贬值/损失）财报（财务信息）的可靠性与完整性经营效率（速度以及投入产出关系）与效果（有效性）发展战略针对风险：内控主要是针对风险—尤其是舞弊风险（以不正当的手段营私）内控也针对效率/效果与战略最重要的目标：防范舞弊风险源于人性的弱点：贪（自私）/人类欲望的三个主要组成部分=财富+权力+社会地位定力有限（遇到诱惑时通常管不住自己）从四个角度防范财务控制的典型目标保护企业资产确保交易是完全获得授权的以合理的成本提供对财务信息完整性、客观性和可靠性的合理保证战略控制关注企业可以做什么（外部环境给出了机会）、能够做什么（基于自身竞争优势）帮助了解做什么能够成功要求给定一些主观标准用以评价企业的战略是否恰当很难用于广泛的不相关多元化企业.内控的四个层次公司治理管理控制（财务为轴心）会计控制活动（作业）层：附属会计不同于财务技术-管理历史-未来信息-信息利用角色不同：财务的角色是辅助经理做管理决策（包括内控）：高参会计系统会计的基本功能信息控制为何需要内控？“如果你的企业跨掉，哪些人会怀念和伤心？”投资者：最易受报表（信息）的误导员工消费者税务局管理层社区内控的根本目的：保护利益相关者在企业中的合法利益与权益内控可以依赖会计师-审计师？新审计准则要求会计师进行风险判断，对公司整体风险评估，据以确定审计程序与方法及审计证据。境外会计师也出了问题。四大所在中国也有很多大案，最大的科龙德勤。会计师水平高低就看对风险判断上。要看哪家会计师为企业提供审计。以后要对会计师进行监管。看是否是值得信赖的所需要独立判断:结构加行为一看人即高管是否诚信二看企业的行业位置。市场份额过去看得重。现在国际上看结构加行为，即是否有积极的行为提升产品竞争力。对公司的行业地位、经营情况、产品的营销策略，将来是否会推动产品更有竞争力。这就是结构加行为。风险的来源人性的弱点90%自然界经济/社会系统做内控主要目的是防范和控制源于人性的弱点带来的舞弊风险假设：人都是狼第1集附送资料:拿来就用最新18项应用指引和2项配套指引内部控制操作标准——资金活动--资金支付授权审批制度--货币资金授权审批制度--现金管理控制制度--银行存款控制制度--票据管理规范--印章管理制度第1集附送资料:拿来就用(续)会计科目和主要账务处理集团企业资金结算中心设计基本思路外币业务核算折扣销售、销售折扣、销售折让账务处理集团公司资金结算中心管理细则中国中煤能源股份有限公司会计核算办法资金活动的会计核算资金结算中心管理办法资金结算中心操作流程图资金活动的涉税问题第1集附送资料:拿来就用(续)银行存款管理流程图银行账户管理流程图支付管理流程图备用金精细化管理流程图财务部被动支付现金的通用流程图现金收入流程图公司发行企业债券流程图发行可转换公司债券流程图建造合同收入管理流程图提供劳务收入管理流程图私募资本金流程图发行股票流程图库存现金管理流程图销售商品收入管理流程图……第1集附送资料:拿来就用(续)范本：新产品开发管理制度新产品开发流程制度预算编制管理制度预算执行控制制度第2集附送资料:拿来就用采购业务纳税筹划•原材料采购方式的税务筹划•利用不同物资入账的节税筹划•建筑材料采购的营业税筹划•合理安排材料采购的节税筹划第2集附送资料:拿来就用(续)采购业务会计处理不同的材料计价方法下增值税进项税额的核算“材料采购”长期估价入账暗藏玄机材料采购核算时应重点注意的问题采购材料出现的损耗怎样进行财税处理“材料采购”和“在途物资”怎样区分使用第2集附送资料:拿来就用(续)采购业务内控：精细化标准材料采购部门业绩考核方法业务流程层面内部控制设计和执行情况评价表三泰集团公司物资采购审计：案例第2集附送资料:拿来就用(续)建造合同会计与税收处理差异之比较建造合同的计税分析及会计核算建造合同的会计处理合同会审制度范本亏损合同的会计处理及税收罚款其他：比如“内部控制要素解读”本讲(第1集)内容企业内部控制:概论内部控制:资金活动内部控制:全面预算内部控制:研发本讲(第2集)内容企业内部控制:概论内部控制:发展战略内部控制:采购业务内部控制:合同管理1.企业内部控制:概论内控日益成为核心竞争力的重要来源只关注外部竞争远远不够内控为一切制度设计之核心与基本思想:权力分立与相互制衡防范滥用权力的人性弱点内控的精髓GONE:针对人性的弱点带来的舞弊风险MCS:针对组织行为带来的传统风险=财务风险+经营风险组织外部的风险亦需防范:自然界/经济系统GONEG:greed欲望/宗教与文化最有价值/内控的基本假设：所有人都是狼O:opportunity内控要求“杜绝机会”：当你想犯错时犯不了错，这是好制度。四眼原则：把秘密信息变成公开信息。文化的力量：当你有机会犯错时不想犯错。文化是软力量。制度是硬力量。内控要两手抓。文化包括宗教。N:need。需要：谁最近有不同寻常的金钱需求？/员工背景调查E:exposure：增加暴露的机会针对舞弊风险的内控:什么最有效？事前：情景规划（“军事演习”）事中：分离控制事后：“八分钱方法”内控重点:杜绝机会“想犯错犯不了错”=杜绝机会--授权（没有授权不得行动）--不相容（一人干易出事+出了事不易发现）岗位分离控制（权力分立与制衡