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PMC常见问题及处理方式汇总1、物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，物控起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手中，而采购部又是老板或者是工程副总等直接控制。一般归纳为这应该是企业管理不善造成的。针对这种情况，怎么来进行处理？处理方式：如果有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。并说明哪些积压是可以避免的，要如何改进工作方式，与采购部门进行沟通解决。这样多几次向老板提供每个月（或每周）浪费的资金数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱是否花得合理。当然，有的老板对这种做法也不以为然，（当然目前我们公司这方面做的是很差的，因为公司目前采取的是保守式管理方法，PMC部门根本不知道原材料单价，很多物控方面的工作都无法开展，当然，我觉得这因该只是暂时的，公司想要发展，迟早会对PMC开放这些资料，而且我也相信，以后我能说服老板）但是目前，我们只能试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、工程部等。如果这些做好了，我们的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。要知道，企业发展壮大了，对每个人都有好处；企业停滞不前，对每个人来说，都是件很痛苦的事。2、我公司是一家私营中小企业，现在的问题是：业务订单不稳定，经常性插急单，PMC目前职权小，很多事情受到其他方面的控制，很被动，无法有效的推行计划。针对这种情况如何进行有效的处理？处理方式：其实这个问题是很多企业都会遇到的，毕竟小企业还是占大多数的！再正规的厂也会出现插急单的事情。针对这个的问题，已经不是怎么做事的问题了，而是要考虑如何应用战术了。我们可以试试以下方法：1）首先将我们现在的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色；现在这样的利弊是什么，解决方案中的利弊是什么；现在这样做的代价是什么，改进的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后，一定要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。经多方沟通后，觉得这样做确实可行时，然后将我们的方案先给老板看看，征求他的高见。2）其次，做任何事都不能简简单单停留在“想要”上，而是让别人感觉到我“一定要”。决心至关重要。我要让身边的人感觉到我一定要改变这种不合理的现状的决心，这样我才可以体现出做大事的动向，老板看到我们这样认真，说不定真给我们机会让我们好好去试试呢。3）关于业务定单不稳定的原因我们因该比谁都清楚，或者是整个行业市场冷淡，或者是我们的产品品质，交期等等因素，要想使订单稳定下来，交期是一定要努力改善的，我们必须设法与客户和生产部门以及销售平衡这些问题。有时候，我们的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相当困难和辛苦。但我们的工作就是这样，必须努力面对。另外，任何一个企业要想改变一种现行的行为模式都是相当困难的，我们除了良好的方案和决心外，寻求相应的支持后盾也至关重要。新的理念和思维总是会受到抵触的，我们必须要有准备多次失败的心理准备。成功者与失败者之间没有明显的界定，就是看谁能坚持到最后。相信我们一定能成功的。3、目前我们PMC部门是一个刚建立不久的部门，很多体系制度不完善，如何有效的，最大能力的发挥PMC的作用？尤其我们部门的人对PMC这个工作缺乏了解，对公司的很多产品所要用到的物料损耗，等等都不怎么熟悉，工作不知从哪开始展开，而上级领导对我们的要求又很高，所以感觉压力很大。针对这个情况，怎么处理？处理方式：首先讲一下对物料的了解。凡是从事PMC管理的，对物料的了解是必修课。我们可以通过以下方式了解物料。1）通过公司现有的物料清单（BOM）；2）通过公司现有的工程资料；3）如果公司有完善的ERP系统，ERP里会有相应的更详细的资料；4）到生产现场或仓库现场去了解；由于我们是中小型公司，因此我们会有更多的自主权，这就需要我们先和相关部门的负责人、班组长搞好关系，在很多中小型企业，与其说做事，倒不如说做人更好些，我们把人际关系全都理顺了，工作就成功了3/4，即使我们在某些方面做得不是很好，但有了关系，有了其他部门的支持，其他一切都不在话下了。对于做PMC管理的，我们还必须要对企业的现有产品类型、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、品质保证等有个全面的了解。如果想做好PMC的话，还要在IE工程和采购工程、品质工程上下些功夫，这样对我们的工作开展都是有大大的好处的。C4、我司是一家成立不久的公司，由于发展比较快，在标准工时的制作这一块还未健全，或者急需完善，所以计算产能不准确，或者说很多已不适合当前的实际情况，在现今的情况下计算产线产能有没有一些好的技巧，方法？处理方式：做标准工时计算，大些的企业里有专门的IE工程师，如果有条件的话，我们可以找些IE工程方面的书来看看。这里我先大概讲一下，因为我没做过IE工程师，只是凭着这几年做PMC经验的历史，这方面经验不太足，仅供参考。我这里讲个比较原始的方法：已经生产得比较成熟的产品，可以将每个工序的生产周期记录下来，最好多记录段时间。例如：我们石英基板，拉丝某一型号的产品1000，用时0.2分钟，那么，单个的时间就是0.012秒。计算工时的时间最好用秒为单位。用以上方法将整个石英基板车间的所有工位、工序全部测完后，把所有的单独工时加起来（千万不要加人数）。例如：拉丝1000个产品，那么用时就是12秒；清洗1000个，用时8秒，其他工序总用时5秒，那么这个流水线从头到尾总用时就是25秒。之后用一小时3600秒去除以总用时25秒，那么这个产品一个小时可以生产144个，按IE工程人休工程学理论，再X85%，最后得到的结果是144X0.85＝122.4个。即在正常情况下这个产品一个小时的产量为122.4个。接下来计算一下这个车间有多少个人，假如就有10个人，那就是122.4X10＝1224个。工作中，我们只需要有个标准工时，即那个122.4就行了，因为每次生产的人数都是不一定的。我们在做PMC的生产计划时，只需用相应的人数X工时就可知道一天能生产多少了。这种方法比较简单，仅需要一个秒表和一个计算机就可以搞定了，不需要太多的专业知识，对于那85%，是指一个小时中有15%的时间这个人不能从事生产工作，例如上洗手间、喝水等。现在很多中小型企业的IE工程师还用这种方法。5、根据我们公司产品的特性，有的是库存生产，列如FA，PIGTAIL，有的是按单生产，列如石英基板等，对主要以库存生产产品的还好，尤其对按单生产的石英基板等产品，品种多样，又要根据客户的特性进行生产，所以不能计划性库存生产，100%的生产量是接到订单才生产，因为计划生产有一定的风险。正因为是少量多样，又是接单性生产，所以当标准的不良率偏高的时候，就会产生产订单量不足，需要补数重新安排生产，非常浪费而且耽误了交期；如果不良率偏低时，就会产生多的库存品，因此在我们公司就形成了，补数多，成品库存多！而且库存种类也很多！对此种生产型态，因该如何处理？处理方式：对于这种问题，很多厂都会遇到，尤其是很多小型企业，更是普遍。要想彻底解决这个问题，就是做流程再造，改进接单方式，选择更好更利于管理的客户，这是所有做PMC的人都知道的，但决定权不在于我们，而在于销售部门或者是老板，我们虽然是给别人打工的，但也想和公司一起发展壮大，所以某些时间可以在会议上给老板些建议，对那些其实根本就不赢利的客户进行逐步淘汰制。当然这是对外的，所有的事情发生都有内因和外因两种因素。我们可根据自己的特长和公司的特性和老板在这方面达到一致，要不然，即使解决了一时的问题，也不能最终变得高效。第二方面就是内部改制。对内部机器进行承包制（细则其实可以参考海尔的SBU，本人对海尔集团的管理模式特别感兴趣，因为我来深圳上班的第一家公司所运行的就是海尔管理模式，包括今后所接受的一系列关于海尔管理方式的培训），用我们自己容易理解的话来说就是独立核算。员工们会自己按订单去生产，也会自己自发地安排相应的订单，我们只需要对其进行紧盯管理就可以了（当然这个也有参考，可参考一下余世维的“赢在执行”第二讲中的方案），就我们目前的工作来说，公司的特殊性决定了非计划性，我们只需要设法改进机制，让员工不要生产不良品，不生产库存产品，就算赢了。当然海尔的SBU，并不是适合每个企业，有其利说不定还有弊端，不一定适合我们公司，所以，只能参考，学习精髓的地方。现阶段，我们还是要加强自身学习，提高自己的工作业务水平，通过边工作，边学习，努力改进自己，一天比一天进步了，我们的工作流程顺畅了，我们的工作也就舒心了。6、关于“物料进度跟进”，该怎么做才能把物料在上线之前催到工厂来呢？不然经常出现需要生产的时候才发现物料还没有到公司。处理方式：物料不是靠催出来的，我们要做好各方面的沟通工作，列如下达完后物料需求计划后，我们必须要求采购员给我们确认回复交期，对不能满足我们交期物料的，需要采购部门与供应商进行协调，对公司物料采取分类存货管制，分类进行物料需求计划的制定，并建立物料安全库存，最底库存信息，加强物料信息化管理（目前我已经在做这方面的工作）总之一切做到尽在计划中，加上公司内部的不断优化与改进，不断淘汰不合格的供应商，开发新的符合要求的供应商。原则上生产企业对同一种原料的供应商应考虑5家以上，至少经常联系的应有四家，至少有一家是在开发中，要不断淘汰不合格的供应商，如果您不淘汰他们，反过来，您的客户就会因您不能如期交货而淘汰您的公司。有时间的时候，我希望我们的物控员多查一查有关于沃尔玛物流，就知道他们是怎么实现供应商准时产品到货的了。7、我们公司主体计划以周为单位进行排产，生产周期远远小于大部分物料请购周期，几乎接单就生产，而生产物料全部根据营销预测为主请购！请问怎么合理安排调度生产计划和处理车间均衡？处理方式：其实解决这个问题很难，如果公司目前没有好的方式，就只能采取很冒风险的加大库存方式来解决，即把安全库存定的偏高，这并不是十分理想的处理方式，但我估计，今后一段时间我们还是会采取这样的方式。如果要采取更好的方法，而且条件允许的话，最好搞独立核算方案，每个部门通过独立核算后由现在的受人控制部门变成了独立和运算主体，每个部门的每个人都直接面对市场，所有问题都会变现在的被动为主动，其实说到底还是海尔的SBU独立核算，这需要过程，条件达不到，否则我们还是采取比较冒险的库存积压方式。.8、关于我们的物控员如何做好物料损耗方面的控制？处理方式：在物流损耗的控制上，首先先制做物料需求计划，也就是我们的发料单，根据此计划给生产提供相应的物料，如果相应的部门的物料在实际使用过程中超过了这个标准，就由他们自行负责，并建立相应的奖惩机制，说起来很简单，但要真正落实与运作是不容易的，目前我们的系统运转开来，完全可以解决这个问题，（关键在于我们还需完善损耗标准）关于MC的管理工作，我们可以参考供应链、市场链与价值链的些资料来看看，也可请教上司，这个需要建立相关庞大的物料控制体系，这里不细讲。9、目前公司采购，仓库，PMC分属于各个部门，很多工作开展起来经常出现问题，信息沟通障碍，能不能把采购、仓库与PMC划分到一个部门，如果这样，需要如何来规划？处理方式：原则上PMC在很多企业中就是包括生产计划与物料控制在内的，我之前从事PMC管理时，下面的部门更多，包括生产计划、物料控制、仓库、采购等。如果我们的这个想法是合理的，上面还有支持的领导的话，需要通过他的协助来完成这方面的工作。如果说服不了老板，就让他读一下杰克.韦尔奇的资料，为了防止“穿四件毛衣”现在出现在我们中间，有两本韦尔奇的专著供参考《杰克韦尔奇自传》和《赢》。合并同类项是初中时就学过的数学公式，现实中好好应用。10、怎么来计算设备的驾动率？因为在生产计划排程当中经常要考虑到。处理方式：机器的驾动率要根据实际操作情况来定的。假如一台机器一小时的产量为100，报废期限是10年，那么每年这个机器的性能就要先降10%，当然也可以根据实际情况来确定。如果有20台机器，只有10