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第一单元重新认识PMC的管理职责第二单元如何制定有效的生产计划第三单元生产进度控制的实务详解第四单元库存预测与物料控制实务第五单元影响交期达成原因与对策2008.11.18内容提纲：第一单元重新认识PMC的管理职责1.1PMC定义的两项内容1.2PMC管理任务与目标1.3PMC的组织结构建议1.4PMC的未来管理功能企业管理混乱的根源•缺乏标准化•组织不良•缺乏计划性•控制工作不良生产工厂常见的问题（一）1.订货规格常不相同，图面设计及生产准备无法标准化，且估价不够准确。2.工作缺乏重复性，无法制定产销计划3.订货到交货期间短，备料常依预测，且催料频繁4.生产日程变更频繁，常有产销不协调问题。5.常依分散式分派工作，干部的调配能力强弱变成问题。生产工厂常见的问题（二）•因生产变更频繁，常因无标准作业程序及工时资料使实际作业日报不够确实，造成进度管理不佳，有交期延误之情形。•产品重复性少，现场管理较难掌握，花费在生产准备上的工时通常较多，从而相对减少主作业工时。•产品不良率偏高不易追踪。•设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负荷过多之现象。•员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产效率的影响颇大。生产管理的目的•合乎品质水准•尽可能降低成本•在一定的期限内完工•使资产的周转数最大•满足顾客的要求生产管理的推行原则•计划管理•事前管理•重点管理•例外管理•科学管理生产管理的功能•生产计划•途程计划•日程计划•工作调派•进度管制•物料计划生产管理生产计划生产管制组织功能控制功能途程计划日程计划工作调派进度管理生产管理功能图物料计划1.1PMC定义的两项内容PMC=ProductMaterialControlMC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。PC:生产控制或生产计划生产管制(台、日资公司俗称生管)，主要职能是生产计划与生产的进度控制。1.2PMC管理任务与目标生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理,应做到:1.建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)。2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料。4.生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。5.配合生产计划做到良好的物料控制。6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。1.3PMC的组织结构建议PMC部生产计划资材管理ERP数据中心采购计划组供应商管理原材料仓库成品仓库计划协调组订单管理组生产计划组生产进度组单据输入组BOM维护数据分析组硬件保养组物料的范围•成品–含可正常出售的半成品／部件•原材料–含待投入生产的半成品／零部件／素材•在制品•制造耗材–专指不计入产品用料成本的耗材•设备维修用零部件•其它1.4PMC的未来管理功能*当第三物流管理模式成为企业首选时，PMC之对外管理功能将转向“如何与物流配送中心协调沟通”。*当企业之“项目管理”成为趋势时，PMC将成为项目管理过程的的一个结点。并由此建立该项目之PMC运作模式。投入人员资金材料计划政策程序产出产品服务活动数据项目控制组织人员资源工作活动信息系统项目管理企业客户第三方物流供应商采购指令订单信息成品运输指令交流材料例:某中小企业PMC组织及工作职掌说明图PMC组长订单管制员生管员物管员资料统计员1订单登录2出货管制3出货单开立4顾客服务资讯联络1生产计划拟定2进度安排3进度跟催4生产问题协调与处理5加班及绩效管制1用料计划拟定2生产用料请购3用料跟催4库存异常问题协调与处理5用料分析与控制1日报表核对2生产资料登录3名项报表资料分析4档案管理第二单元如何制定有效的生产计划材料计划外购订货计划库存计划用工计划日程计划质量计划数量计划成本计划零部件计划顺序计划职能类别计划管理计划生产计划2.1计划的数据2.2日程之计划2.3外发之计划2.4计划的表现2.5单品型计划2.6预期型计划2.7基准之计划2.8作业的顺序如何有效地将订单付诸实现要寻求这样的一种生产率：l它能满足需求；l又使因劳动力变动所发生的费用以及存贮费用均能降到最低限度2.1计划的数据BOM(物料清单)加工流程卡①不同零部件的加工顺序;②标准时间③标准批量;④基准日期;⑤工作日程2.2日程之计划进行大量生产的流水线型工厂的工作日程，一般是并行型的。流水线型生产的特征是不等整个批量完成，而是以移动批量单位(传送带生产为1个)连续地由前一工序向后一工序送。系列型的工作日程可将加工零部件通过工序的基准日程单纯相加进行计算。这主要适用于不间断加工型工厂。类别管理报表对象期间期别备注长期长期生产计划表产品群2～3年季/半年采用滚动计划方式大日程年度生产计划表产品群产品别年度月/季中期3～6个月生产计划表产品别季/半年月中日程月份生产计划表产品别零组件别月周/月短期小日程周生产计划表产品别零组件别周/十日周/日日生产计划表产品别零组件别三日/日日大日程生产计划（例）月份项目一月份二月份三月份四月份五月份六月份设计图样材料计划采购计划程序计划工数计划外包计划设备计划资源管理计划日程计划缴交生产计划产品别：×××月生产计划表（例）本月份工作天NO.批号客户别产品名称数量金额制造单位开工完工预定出货日备注月份生产计划表（例）NO.品名批号客户批量计划量12345……293031制造单位：共页第页周生产计划表（例）No.品名批号客户批量交期一二三四五六七备注×日×日×日×日×日×日×日制造单位：共页第页周生产计划表（例）No.品名批号客户批量交期一28二29三30四1五2六3日4一5二6三7制造单位：共页第页2.3外发之计划即使是外加工品，日程计划的制订方法同工厂内的工序也完全相同。若有外加工品所需要的标准时间资料，那么也能制定与其关联的负荷计划。外加工品日程计划的制订方法，同工厂内工序的日程计划完全相同。即将接受外加工订货的单位视为公司内部工序的延长，被组合进每一零部件的工序路径之小。基准日程也与工厂内工序一样，按不同的接受外加工订货的公司予以设定。有关外加工品的开工日与完工日的日程计划，图中使用的是倒计时方式，具有连续性。2.4计划的表现顺序表能把复杂的计划极其简单易懂地加以表现。其基本原理只是在横轴上刻上时间刻度，让纵轴并列各计划项目。下页附图中上图是挑选作业人员的例子。(下图)首先表示了3月份所接受的不同订单，以及开始着手生产及生产完工的计划。其中可看到，随着作业进行，也记入实绩。纵向移动的粗棒线指的是现在的日期(本例为3月16日)。看一下l0l号订单，计划与实际完全一致。而102号订单，计划完成日为14日，实际完成是15日，即延迟了l天。另外，103号订单现在正在生产，计划完成日为19日，而16日时的实际业绩仅完成了相当于14日的计划数，延迟了两天。104号订单则一眼看上去就知道十分顺利，本日的实绩已提前一天，同17日的计划数相当。2.5单品型计划“单品型生产”的特征是必须从产品设计开始。生产计划负责人在制订计划时制订的是包含设计期限在内的全部门的计划。由于这时的计划只针对设计、资材准备、机械加工、装配等不同部门，因而交货期估算很粗略，通常将其称为“订单大日程计划”。2.6预期型计划计划所必要的条件有3点：①计划周期；②计划的工作日程；③计划范围。滚动的方式在预期生产情形下，由于生产所必需的数据资料在开发阶段已作准备，因而进入生产阶段即开始正式营业活动时，就没有必要每次都制作数据库，要计划的仅是生产品种、数量及交货期。计划立案日分别为5月25日、6月25日、7月25日，时间相隔为1个月。计划制订比计划执行日提前的日数称之为计划工作日程计划范围应是这一最长生产日程同计划周期合计的天数。本例是45天与30天，合计应为75天。2.7基准之计划基准生产计划是销售与生产接合点生产计划由若干个辅助计划构成，将它们集结在一起的是基准生产计划或综合生产计划。计划项目仅为产品、交货期、数量3项工厂1个月内实际生产的品种有数十乃至上百种不等。若所有品种都是每天生产，这种安排会使效率十分低下。根据产品特点将其分成几种类型，如月初集中型、月末集中型、每日生产型、隔日生产型等。这样，以天作区分的生产品种变少，使效率得到提高。若作业量不均等化的话，就会出现有的日子人手不足，有的日子人手富余。2.8作业的顺序当采取个别接受订单方式进行新产品生产时，对构成这一产品的零部件及装配件，必须计划出新的作业顺序。顺序计划同日程计划一样，占据着核心地位。实际上，即使是预期性产品，制作第l号产品时同样要进行作业顺序的计划。这里试以连杆(内燃机中连接曲柄与活塞的零部件)的顺序计划加以说明。生产技术部门从设计部门接受图纸后，要把它在工厂内的流程大体地计划一下。为使内容明白易懂，经常会使用下页附图那样的工序分析表。这是一种将制造工序中的物流与单位作业相组合的方法。第三单元生产进度控制的实务详解3.1计划产量的实现3.2进度管理的评价3.3原订计划的调整3.4紧急任务的处理3.5进度数据的整理3.1计划产量的实现要做到计划产量能有效地实现，首先要综合以下几个方面的指标或要求，制定出符合[客户要求]、[生产能力]和[成本最低]基本要求的合理计划数：1）客户的书面要求与实际加工要求是相对应的；是否有库存计划数；2）现阶段公司内部生产饱和状态情况与可挖掘的潜力程度；3）产品加工难度系数或当瓶颈工序达到最大产量时是否有品质保证；4）公司内部的有关工程标准（如标准工时等）是否为最小值；5）以往同产品（或同类产品）生产数据的统计分析结果或经验值；1)培训有素的操作员；2)工艺成熟品质稳定；3)设备正常物料保障；4)有效的数据库管理；5)紧急情况预防措施；6)必要的协力供应商。有了合理的计划量，不等于在实施过程中一定能实现，它取决于下列要素：①合理利用企业的生产资源，按品种、质量、产量和交货期限的要求，全面完成企业的生产计划。②建立良好的生产秩序，实现均衡生产，保证产品质量稳定和生产安全。③缩短产品生产周期，减少在产品，加速流动资金周转，提高企业经济效益。是生产计划的具体执行计划，即把企业的年度、季度生产计划中规定的月度生产任务以及临时性生产任务，具体分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和个人，规定他们在月、旬、周、日、工作班以至每个小时的任务，并按日历顺序安排生产进度。通过科学的生产作业计划，使生产过程各环节相互衔接，协调工作，以实现以下目标：生产计划作业:生产作业计划单位的选择编制生产作业计划，首先要根据生产类型、生产组织形式、产品结构及工艺特点、产品的复杂程度，正确选择计划单位。计划单位是指编制计划和下达计划时所采用的计量单位。举例3.2进度管理的评价生产进度控制是指从原材料投入生产开始至成品入库为止的全过程控制，包括从时间上和数量上控制两方面。通过生产进度控制，可及时采取措施，预防发生偏差，确保生产按计划执行。生产进度控制的主要内容有：投入进度控制产出进度控制工序进度控制在制品占用量控制举例:工序进度控制·指产品开始投入的日期/数量、品种是否符合计划要求，同时还包括各种原材料、零部件是否按提前期标准投入，设备、劳动力、技术组织措施项目是否按计划日期投入等。·做好投入进度控制，可防止不按计划生产和积压产品现象的产生，保证在产品正常流转，确保生产的均衡性和成套性。·多品种中、小批生产品种项目多、零部件多、生产不定，不仅要控制投入的品种、批量和成套性，还要控制投入提前期限，使每种产品的各零部件按规定的期量标准生产。·控制方法主要是按投产计划、配套计划表、加工路线单、工作命令单及任务分配箱控制投入任务。任务分配是成批生产条件下控制投入量的一种常用方式。(一)投入进度控制•指对产品（或零部件）的产出日期、产出提前期、产出量、产出均衡性和成套性的控制。•成批生产企业产出进度的控制，评分是利用零部件日历产出进