培训教材-生产计划 87页

版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司生产计划管理④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司目录业务背景–管理流程–管理重点及难点模块（功能）特点及实施控制难点–业务流程介绍–重点功能–与其他模块关联实施上线企业案例分析④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司细能力计划(CRP)资源计划(RP)生产计划粗能力计划(RCCP)主生产计划（MPS）物料需求计划(MRP)生产作业控制(PAC)工序排程投入产出控制战略计划经营计划预测&需求管理销售与运作计划（S&OP)能力管理计划管理体系介绍计划管理体系战略计划经营计划生产计划（销售与运作计划）主生产计划物料需求计划生产作业控制科学的计划管理体系，在不同的层次协调企业各部门的目标，整合企业内部的资源，帮助企业落实企业战略目标。④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司战略经营计划（SBP）是描述公司在未来二到十年或更长的时间预期达到的主要目标描述是宽泛的，方向性的。说明了业务种类——产品线，市场等等——公司未来想做的它是基于长期的预测并且包括了市场、财务、生产和工程部门的意见这个计划依次同等地提供了市场、生产、财务和工程的计划战略经营计划的编制是高级管理者的职责。使用来自市场、财务和生产部门的信息。战略经营计划提供了一个框架。设定了未来市场、财务、工程和生产部门的目标。每一个部门都做出它自己的计划来完成战略经营计划设定的目标。这些计划和战略经营计划是同等的。战略经营计划的详细水平不高。它关注的是整个市场和产品的需求——主要产品组的市场容量，不是销售的个别产品。通常用金额比用数量表示要好一些。战略经营计划通常每六个月或一年修订一次。④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司销售和运作计划（S&OP）定义：–基于产品组，给出战略经营计划的目标设置输入信息：–每一个期间必须生产的产品组的数量–期望的库存级别–每一个期间的设备资源、人力和物料需求–需求资源的可用性特点：–详细水平不高–受公司资源约束–满足市场需求–关注战略经营计划的实施计划的周期通常是6到18个月，每个月或者每个季度调整一次。④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司主生产排程（MPS）定义：–主生产计划是一个针对个别具体产品的计划。他分解生产规划，显示每一个期间每一个最终产品需要生产的数量。MPS的详细水平比生产规划要高一些，然而生产规划是基于产品家族（如滑板车），主生产计划是用具体的最终产品（每一个型号的滑板车）。计划的周期通常在3到18个月，但是主要依靠采购和生产的提前期来定。术语“主计划”描述了主生产计划的编制过程。术语“主生产计划”就是这个编制的结果。通常，主生产计划是每周或每月进行修订。④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司需求供应承上启下：将宏观计划转换为微观计划沟通内外：集成市场信息与内部信息微观计划宏观计划编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位（熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源）主生产计划的重要性④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司是否平衡？？安全库存缓冲器安全提前期缓冲器需求能力MPS管理思想——供需平衡④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司采购计划BOM委外加工计划静态库存动态库存.生产什么？.生产多少？.生产时间？主生产计划客户需求生产计划物料需求计划MRP计划原理（制造方程式）④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司主数据计划参数——时界和计划展望期需求时界（DTF，DemandTimeFence）：在MPS/MRP计划期间的一个时间点，设定于目前日期与计划时界（PTF，PlanningTimeFence）之间。在目前日期到DTF之间，包含确认的客户订单。在此期间内，除了经过仔细分析和上级核准修改外，不能修改生产计划。需求时界通常略大于总装提前期。计划时界（PTF，PlanningTimeFence）：介于需求时界和计划期间的最后日期之间，在需求时界和计划时界之间包含了实际以及预测的订货，而在计划时界之后则只考虑预测的客户订单。计划时界通常略大于累计提前期。计划展望期：计划展望期是主生产计划（MPS）所覆盖的时间范围，即计划的时间跨度，此长度之外（计划的最末时间后）是下一个计划的时间范围。计划展望期应大于产品的总提前期，许多企业以月、季度等为计划展望期的时间跨度。注意:计划方案的“需求来源”的“是否考虑需求时界和计划时界”参数：当需求来源为销售订单和产品预测时，在需求时界内以销售订单为需求来源，在需求时界外到计划时界内以销售订单与产品预测单中数据大的单据作为需求来源，在计划时界外以产品预测量作为需求来源。④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司物料需求计划（MRP）定义–物料需求计划是表示用在主生产排程中，产品组件的采购和生产计划。他展示了数量的需求以及什么时候生产部门要生产或使用这些组件。采购和生产活动控制使用MRP来决定采购或生产指定的物料。物料需求计划的详细水平更高。他决定什么时候组件和零件被用来生产最终的产品。计划的周期最少为采购和生产的提前期之和。象主生产计划一样，他通常扩展到3到18个月。④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司物料需求计划MRP42产品信息（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS1潜在客户预测合同生产计划采购计划做什么？买什么？市场要什么？用到什么已有什么还缺什么生产什么卖什么？MRP的逻辑流程图④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司MRP的运算逻辑图客户订单市场预测MPS主生产计划1、需生产什么产品2、何时需要3、需要多少MRP计算1、展开各层的毛需求2、计算净需求3、决定批量4、计算订单发出时间物料信息订货策略提前期生产计划采购计划可用库存库存量预计入库已分配物料替代BOM生效/失效工程变更④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司车间作业计划（PAC）定义–采购和生产活动控制（PAC）展现了生产计划和控制系统的执行和控制阶段。采购负责确定和控制原材料到工厂的物流。生产活动控制负责计划和控制通过工厂的工作流动。这个计划的范围非常短，也许从一天到一个月。详细水平最高，因为他涉及到最明细的组件、工作站和订单。计划的检查和修订是每天进行的。④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司制造策略设计Design采购Purchase制造Manufacture装配Assemble运输Ship库存（RAW）制造Manufacture装配Assemble运输Ship制造Manufacture装配Assemble运输Ship制造Manufacture装配Assemble运输Ship库存（WIP）库存（FG）DeliveryLeadTimeDeliveryLeadTimeDeliveryLeadTimeDeliveryLeadTimeMTOATOMTS•技术•资源的可获得性•设备的灵活性•生产排程•设备的灵活性•快速交付•客户化配置•库存成本•产品配送资料来源：J.R.TonyArnold,《IntroductiontoMaterialsManagement》ETO不同制造策略下，制造企业为了缩短交货周期，需要设置不同库存点，从而引起内部供应链方式和计划下达方式的变化。④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司生产制造培训-MPS/MRP计划常见的四种计划生产方式面向库存生产(MTS，MakeToStock)在接到客户订单之前就已经完成产品生产的生产类型面向订单生产（MTO，MakeToOrder）产品在接到订单前是设计好的。接到订单后才采购物料，然后进行生产面向订单装配（ATO，AssembleToOrder）是指在接到客户订单以前先把通用的零部件生产好并保存在库存里，接到客户订单后，再把它们装配成最终产品面向订单设计（ETO，EngineeringToOrder）在接受客户订单后，将客户需求进行定义并设计产品④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司生产制造培训-MPS/MRP计划计划模式用于指明物料以什么方式进行计划MTS（MTS计划模式）MTO（MTO计划模式）IHT（继承BOM中父件）当“是否进行序列号管理”为选中，则计划模式代码必须为MTS④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司管理重点及难点1.市场变化越来越快，产品生命周期越来越短，外部环境复杂；2.产品种类繁多，产品结构复杂；3.订单变化大，插单频繁；4.物料需求计算困难，计划和物料人员疲惫不堪；5.生产计划准确性差，生产管理人员疲于奔命，现场管理混乱，生产效率低下；6.物料计划不准确，缺料和高库存同时并存；7.替代料情况复杂，容易出错，造成呆滞料…④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司目录业务背景–管理流程–管理重点及难点模块（功能）特点及实施控制难点–业务流程介绍–重点功能–与其他模块关联实施上线企业案例分析④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司细能力计划(CRP)资源计划(RP)生产计划粗能力计划(RCCP)主生产计划（MPS）物料需求计划(MRP)生产作业控制(PAC)工序排程投入产出控制战略计划经营计划预测&需求管理销售与运作计划（S&OP)能力管理计划管理功能介绍计划管理体系战略计划经营计划生产计划（销售与运作计划）主生产计划物料需求计划生产作业控制④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司MPS/MRP计划-基础资料计划基础资料设置说明独立需求（IndependentDemand）物料的需求与其它物料的需求无关，即该物料的需求不受其它物料的需求的影响可预测相关需求（DependentDemand）物料的需求来自于其它产品或零件的需求，后者是前者的父项物料垂直相关：一个组件被推迟送达，最终的产品也会被推迟。其他组件在这一组件到达之前将变得不再需要水平相关：当一个组件延迟或不足时，其他的组件将不得不重新计划④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司MPS/MRP计划-基础资料计划策略用于指明物料以什么方式进行计划主生产计划（MPS）需求来源为独立需求产成品，重要的半成品，提前期特别长的物料设为MPS物料物料需求计划（MRP）一般的自制件、采购件设为MRP类物料总装配（FAS）在系统中同MRP计划一致，未做区分无计划（None）物料不参与需求计划运算数量大、金额小、不重要或作战略采购的物料④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国际软件集团有限公司P23订货策略__期间订货量期间订货量（POQ，PeriodOrderQuantity）将各期间内的需求汇总，在各期间的第一天生成计划订单。–订货间隔期、最小订货量、批量增量–计划订单量=最小订货量+取大整数【（汇总后净需求-最小订货量）/批量增量】*批量增量。举例：–订货间隔期=2天，最小订货量=20个，批量增量=10个–10月18日二笔需求都是100个–10月19日一笔需求100个–10月18日开始计算，订货间隔期内的需求合并为10月18日300个–计划订单量=最小订货量+取大整数【（汇总后净需求-最小订货量）/批量增量】*批量增量–=20+向上取整【（300-20）/10】*10–=300④内部公开请勿外传版权所有©1993-2011金蝶国