生产计划与物料控制 108页

1.订单与跟单工作的重要性第一部分:PMC工作的重要性与跨部门的协作现代企业运作的驱动力----订单“订单”是企业内部所有部门及流程的指挥棒！企业以订单为主线,生产以客户为中心,管理则以跟单为核心.在生产计划和物料控制层面上，PMC人员是所有生产部门的上司，是生产运作的“中枢”.2.PMC的地位与重要性3.竞争环境给PMC人员带来的挑战市场需求多变与营销预测不准。用户的需求周期短、变化多。零配件进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出。多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾。供应商素质与企业可持续发展。原厂材料库存资金与储存条件限制。产品成本优势逐步向物流成本转移。企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。4.跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性运作程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢。5.跨部门协作不良带来的问题销售对客户的承诺未考虑产能、供货周期。技术更改未考虑可能形成的呆料以及如何处理呆料未建立跨部门参与的新产品开发运作程序采购信息不到仓库，导致仓库不能事先掌握到货信息和验收要求。生产计划变更信息不能及时到达仓库，导致仓储配送、退换重复劳动。质量异常信息未能及时反馈到计划、采购、生产等部门，导致生产受影响。仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通信息的意识。。。。。。。总经理采购部经理物流部经理市场部经理制造部经理质保部经理物料供应计划物料仓储管理生产计划制造车间外购外协成品仓库图一：6.生产计划与物料控制（PMC）组织机构设置与职责划分请分析它们各自的优点和缺点制造车间总经理采购部经理生产与物料控制部经理PMC市场部经理生产部经理质保部经理物料仓库生产计划物料供应计划外购外协生产车间生产车间生产车间成品仓库图二：计划总经理采购物流部经理Logistics市场部经理生产部经理质保部经理计划物料仓库生产计划物料计划外购外协生产车间生产车间生产车间成品仓库图三：总经理采购部Logistics市场部经理生产部经理质保部经理计划物料仓库生产计划物料计划外购外协生产车间生产车间生产车间成品仓库图四：总经理采购部经理市场部经理生产部经理质保部经理计划物料仓库生产计划物料计划外购外协生产车间生产车间生产车间成品仓库图五：注：生产部经理在采购管理方面只作物料方面的统筹管理，在开发供应商以及议价方面不插手。于是，你必须用主导性－－跨越自己的环节，了解掌握工作链条上除你所在位置以外的任何环节，才有可能让一件事顺利通过所有的环节而圆满完成。7.PMC人员如何跨部门开展工作？人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；人会无意的对工作打折:懒惰、忘记、水平有限、异常出错人甚至会故意捣蛋,有人会认为“事情做成了是你的成绩”没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”你必须明白的是，在工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：主导性的你非主导性的你结果导向对最终结果负责以整件事的成败论英雄对别人的不配合负责心中不妨把那些环节涉及到的人看成是自己的马仔没有理由可讲你不做我做讲理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我啊！”“大家平等”实则是互相推诿你不做我更不做，谁怕谁？对过程之某一环节负责－－我已以为“没有功劳有苦劳”别人的不负责、不配合到时怪别人就行尽力了，自以为“问心无愧！”？PMC人员如何跨部门开展工作？结合你的工作经验，谈谈你的看法问题探讨你与相关部门在工作协作上存在哪些困扰？怎样来解决？1.2.3.任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！1.生产与销售业务协调产销组织规划与部门协调——全面性产销管理•高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。•销售、PMC、制造须步调—致。•产销计划与出货计划由PMC与销售两部门共同拟定并遵行。•规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利。•PMC应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及时与销售部门沟通。•销售部门应掌握生产与成品库存动态•销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及时与PMC沟通。第二部分:生产计划控制管理2。日常产销协调业务流程1、订单2、变更单1、生产进度反馈2、异常报告1、生产计划2、生产日程安排、变更3、制造通知、修改1、订单内容不明反应2、交货安排、异常反应1、销售目标2、产销计划3、订单、变更通知PMC产销协调1、产能负荷分析2、最佳排程3、用料计划4、产销控制客户销售生产1、交货答复2、承订变更协调客户订单销售部生产通知单PMC采购需求人员需求制造令制造部采购部人事部1、图纸2、BOM3、生产流程表4、机器产能负荷表5、人事记录人工、机器设备、生产与材料计划、工作进度计划之准备。产销组织规划与部门协调相关部门评审4、PMC与跨部门关系管理客户采购需求预测供应商生产计划生产仓储管理PMC跨部门关系管理供应商关系管理生产控制管理客户关系管理CRM(1)会议宗旨：(2)资料准备：(3)报告内容：5。定期召开产销协调会产销沟通协调、促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。•上一周产量报告。•产量差异原因及分析报告。•下一周生产预定活动状况及协调事宜。•业务动态报告及协调事宜。•协调总决议案之报告。目前生产与销售业务在协调方面存在的问题1、2、3、…………………………………………………………………………一:产能负荷分析1.產能分析六个方面規格（BOM）及流程（工序流程图)設備人员總標準時間和每個制程的標準時間材料場地第三室：产能负荷分析与生产计划制定技巧2。生產能力生產能力(簡稱產量)是指生產設備(生產線)在一定的時間內所能生產的產品數量,產能通常以標準直接工時為單位.最大產量產量正常產量指歷年來生產設備的平均生产量.指生產設備所能產出的最大產量或所能安排的最高負荷量.与一：产能负荷分析3。決定計划產量以冲床為例,可用冲床有10台,每台配置工人一人,總人為10人.部門可用機器數人員編制總人數可用天數每天班數每班時數計划產量標準直接工時冲床1011052101000實際上冲床每周計划開5天,每天2班,每班開10小時,因此計划產量標準工時為10×5×2×10=1000工時決定1周計划產量產量規划一:产能负荷分析4。決定有效(可用)的產量有效產量是以計划產量為基礎,減去因停機和不良率所造成標準工時損失.不良率損失,包括可避免和不可避免的報廢品的直接工時.部門計划標準工時工作時間目標百分比良率百分比有效產量標準直接工時冲床100080%90%720機器生產有機器檢修、保養、调较、待料等時間,實際的工作時間達不到計划時間,且生產的產品有不良品,因此有效產量標準直接工時為1000×80%×90%=720工時決定1周有效產量一：产能负荷分析5。人力負荷1.依據計划產量、標準工時計算所需總工時零件一零件二零件三總計標準工時5分鐘10分鐘12分鐘計划產量1800個1200個600個3600個需要工時150小時200小時120小時470小時產量規划一：产能负荷分析生產能力人力負荷2.設定每周工作6天,每天工作時間為10小時,則其人員需求為:總需工時÷(每人每天工作時間×每周工作日)×(1＋時間損耗率)時間損耗率=1-工作時間目標百分比(假設為90%)=10%人員需求=470÷(10×6)×(1＋10%)=8.6人產量規划产能负荷分析生產能力6。機器負荷計算每種機器的產量負荷例:注塑机每10秒成型1次,每次出4個(1出4模),即每分鐘成型6次每分鐘生產24PCS每天作業時間=24小時=1440分鐘工作時間目標百分比=90%時間損耗率=1–工作時間目標百分比=10%總机台數量=5台開機率=90%則5台機24小時總產量=每分鐘生產量×每天作業時間×時間目标百分比×機器台數×開機率=24×1440×90%×5×90%=139968PCS即五台注塑机24小時總產量為139968PCS產量規划产能负荷分析機臺名稱高速切紙機士擔機單色機GTO機羅蘭2C機羅蘭4C機羅蘭5C機羅蘭6C機CD5C機長CD5C機CD6C機過油機磨光機過膠機UV機坑機手裱機自裱機手啤機自啤機未完成總石數1035670557101263840323353572408143508143502136533478493887520081344512796083922622534201836194085617427734253未完成總版數11011191520717149921483311728621814475需求總工時197.124.10.85.112.231.4219.1219.149.610.814.015.213.666.5209.915.7258.581.2902.0469.8折算需求天數9.61.20.10.51.23.010.710.72.40.50.70.70.36.35.10.42.54.02.611.5分析結論飽和不足不足不足不足正常飽和飽和正常不足不足不足不足正常正常不足正常正常正常飽和制表人:熊鳳慧復核:_________4月1日各工序未完成訂單產能負荷平衡分析（七天内必须完成、两天后才有新订单）9.61.20.50.50.75.10.70.12.40.33.110.71.23.010.76.30.42.64.02.511.50.01.02.03.04.05.06.07.08.09.010.011.012.013.014.0高速切紙機士擔機單色機GTO機羅蘭2C機羅蘭4C機羅蘭5C機羅蘭6C機CD5C機長CD5C機CD6C機過油機磨光機過膠機UV機坑機手裱機自裱機手啤機自啤機皮殼機天折算需求天數第三節:各工序未完成訂單產能負荷平衡分析工作量不足工作量飽和訂單產能負荷平衡分析表實例PMC人员如何与工程部门和生产部门建立切合实际的产品标准工时和产能负荷分析？问题讨论生产计划满足客户的三要素满足生产的三要素交货期品质成本材料人员设备（1）生产计划的内函二:生產計划的制定■生产什么——产品名称、规格■生产多少——数量或重量■在哪里生产——部门、车间■什么时候生产——期限、交期（2）生产计划的实质2。生产计划应满足的条件1.计划应是综合考虑各有关因素的结果。2.必须是有能力基础的生产计划3.计划的粗细必须符合活动的内容4.计划的下达必须在必要的时机生产计划类别的特性表类别项目计划的性质战略性战术性实用性与操作性计划的时期2、3、5年或以上年度、季度、月半月、周、日适用范围公司、企业企业、部门、车间部门、车间、班组计划的内容综合性质概要性质详细的方案确定性低中高审批级别最高管理者公司级别管理者部门管理者使用程度指引性要求性全面落实计划的特点涉及资源政策调整与利用资源生产活动事务处理长期生产计划中期生产计划短期生产计划3。生产计划类别特性表4。生产类型、特点与对策销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。1．需求计划型的优点：•备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。•准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。•因能提早准备，交货能及时。•能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。2．需求计划型的缺点：•一旦销售预测不是很准确，容易造成成品积压。•对市场需求变化适应性差。3、对策：•加强客户关系管理，掌握客户库存与需求变化的规律。•建立预测机制，减少预测的盲目性。（1）需求计划型：不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生产的一种类型。1、订单生产型的优点：•根据订单安排生产，人力、机器、物料不会造成积压。•完全满足特点顾客的需求2、订单生产型的缺点有：•生产批量小，调整频繁，生产成本高。•物料需求个性化，替代性差，采购量小，采购困难。•技术时间长，交货周期长。•生产运作不稳定。3、对策•供应商早期介入产品开发，缩短生产和交货周期（新产品）•组织订单的共同