行政事业单位内控

行政事业单位内部控制规范广州佰豪财税咨询有限公司对行政事业单位内部控制规范重要意义的认识•内控是基层单位与党中央保持高度一致的具体行为•内控是依法治国的重要组成部分，是法治的基础之一•内控是关住权利笼子的重要基础性制度习近平总书记在十八届中央纪委二次全会上指出：“要加强对权力运行的制约和监督，把权力关进制度的笼子里，形成不敢腐败的惩戒机制、不能腐的防范机制、不易腐的保障机制。”•内控是建设廉洁高效、人民满意的服务型政府的需要。•内控是新形势下预防腐败行为的有力助手。廉政风险防控机制管控的重点对象是人，即管住有权力的人。通过管住有权力的人，达到防控风险的目的。内控管控的重点对象是预算资金、公共资产、公共资源，即管住政府的钱。•内控是党的群众路线教育实践活动的整改成果。搞好内控制度建设，立好政府资金使用的规矩，有效防范经济活动中的舞弊行为，控制资金使用中的浪费风险，就是最有效的整改成果，也是全心合意为人民服务根本宗旨的务实体现。•内控是《党政机关厉行节约反对浪费条例》落地的措施。•内控是贯彻新《预算法》的根本保证。内控就是“以预算管理为主线，以资金管控为核心”的新型管理模式，只有建立了有效的内控管理体系，严格执行内部控制流程，才能从根本上保证《预算法》的实施效果。行政事业单位内部控制规范实施的现状分析认识高、行动快、质量好认识较高、决定内控一定要做，但因工作、预算安排等原因尚未开始做。有认识，缺动力，停留在四处观望阶段没认识，不想做，甚至抵触内控制度建设总结：参差不齐，积极与落后并存行政事业单位内部控制实施程序和要求一、建立单位内控实施的组织机构（4分）1.成立单位内部控制规范体系建设领导小组。（1）单位领导小组是单位内控体系建设的最高权力机构，全面负责单位内部控制规范体系建设工作的实施。（2）单位领导小组要建立健全议事决策制度和规则。2.建立单位内部控制规范实施机构。3.建立单位内部控制规范自我评价机构。二、制订详细的内控实施工作方案内控实施方案主要包括：控制目标、实施范围、实施原则、工作任务、基本要求、组织方式和职责、工作准备、流程梳理或流程再造、风险评估、制度完善要求、制定内控手册内容和要求等。三、组织开展宣传培训工作（3分）（1）单位领导班子、内部控制规范实施机构成员主要学习内部控制规范的理论、原则、控制基本方法、风险评估程序、风险管控措施、自我评价要求等；（2）单位非内控管理部门及其他人员主要学习内部控制规范体系建设的重要意义、自己在内部控制规范中作用、控制的基本方法、流程梳理及风险查找方法。四、开展摸底调查、访谈和专业分析（1）开展单位全员摸底调查；（2）开展内部控制规范访谈调研；（3）内部控制规范实施机构应当根据调查问卷分析和访谈记录分析，认真研究并确定内部控制规范实施的工作重点并提出建议，报单位领导小组批准后实施。五、管理业务流程梳理或再造（4分）1.对现有流程进行“白描”。“白描”应当直白、明确、清晰，要充分反映现有流程的实际情况。2.在对流程进行“白描”的基础上，对单位层面的各项管理流程和预算业务、收支业务、政府采购业务、资产管理、建设项目管理、合同管理等经济活动的各项业务流程进行梳理，再造，编制流程图。六、开展风险评估（3分）从各个管理和业务所面临的内部环境入手，结合本单位的业务特点开展内部控制风险评估，并建立定期进行风险评估的机制。七、制定单位内部控制手册•1、《单位内部控制手册》应当明确各个部门、岗位和相关工作人员的分工和责任，设立相应部门和岗位对内部控制管理制度的执行效果进行监督和奖惩，重点强调“一把手”的执行力，形成完善的内部控制执行机制，认真开展试运行。八、建立内部控制管理信息化系统（10分）•在现有条件下，应当充分利用科技发展所带来的先进成果，有条件的单位应当将内控制度信息化。内部控制规范信息化是减少内控成本、保证内控目标实现的重要手段。•“人控”到“机控”，是内控升级的一个必然要求。•内部控制管理信息系统应完整反映单位制度规定的各项经济业务控制流程，应包括：预算管理、收支管理、政府采购管理、资产管理、建设项目管理、合同管理。•不相容岗位需在系统中体现。内控是单位负责人必须承担的职责•《行政事业单位内部控制规范（试行）》第六条规定：“单位负责人对本单位内部控制的建立健全和有效实施负责。”•单位内控必须是“一把手”工程，直接服务于最高领导者。领导要以身作则，约束权力，让权力在阳光下运行。•有条件的单位还应当主动接受社会中介机构提供的内控审计，以提高内控实施的质量。单位负责人在内部控制建立与实施过程的职责分（10分）•1.主持召开会议讨论内部控制建立与实施相关的议题；•2.主持制定内部控制工作方案，健全工作机制；•3.主持开展内部控制工作分工及人员配备等工作；•4.权力运行机制及权利运行监督机制的构建，确保决策权、执行权、监督权相互制约、相互协调，定期督查决策权、执行权、监督权等权利的行使情况，及时发现权利运行过程中的问题，予以校正和改进。风险评估•风险的定义：此处所关注的风险是对单位合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防舞弊和预付腐败，提高公共服务的效率和效果等五个控制目标具有影响的风险。•风险的分类：单位层面风险和业务活动层面风险。•单位层面风险包括：•组织机构风险、经济决策风险、人力资源风险•业务活动层面风险包括：•预算管理风险、收支管理风险、政府采购管理风险、资产管理风险、建设项目管理风险、合同管理风险以及其他风险风险的来源•风险管理初始信息收集不全面、不正确，可能影响单位风险评价的准确性；•风险评估的参与者业务能力不熟悉、专业能力不强，可能对风险评估的预期效果产生影响；•决策者不同的风险偏好，缺乏一套完整、科学的风险评价规避体系，导致应对风险的决策主观性强、风险防御性差。内部控制工作小组的主要职责•收集与风险评估相关的信息、资料，并进行分析研究；•拟定风险评估工作方案，报风险评估工作小组批准；•负责具体实施单位的风险评估工作，协调各相关部门的风险评估工作中的关系；•负责指导和监督各部门看展风险评估工作；•汇总整理风险评估结果，拟定整改方案，形成风险评估工作报告并向风险评估工作小组汇报。预算业务控制（9分）•预算由收入预算、支出预算组成。•控制方法：建立健全预算管理制度，制度需涵盖预算编制与内部审批、分解下达、预算执行、年度决算与绩效评价。（2分）•涉及部门：（1）决策机构：局长办公室（2）主责部门：财务处（3）协作部门：纪检监察处、各职能处室预算审批权限经办处室负责人归口部门负责人财务处处长联合会审小组纪检监察处处长主管副局长局长局长长办公会项目申报项目申报文本编制审核项目立项审核审核审核审批预算编审年度预算编制方案编制审定各处室项目预算申请审核审核审核审议年度预算草案审核审核审批审议预算执行与分析预算执行流程审核审核审批审批审议预算分析报告审核审核审批审批审议经办处室负责人归口部门负责人财务处处长联合会审小组纪检监察处处长主管副局长局长局长长办公会预算调整本单位内部项目之间的调整审核审批审议决算决算报表配合审核审批审批审批年度决算报告配合审核审阅审阅审阅预算考核制定考核标准审核审批审批审议考核结果参与审核审批审批审议业务流程预算编制预算审批预算下达预算指标分解及责任落实预算执行预算调整进行决算绩效考核未通过通过预算编审预算执行与分析预算调整决算绩效考核流程风险序号风险点风险点描述控制方式1项目立项审核风险项目立项审核不严谨，导致项目立项重复申报、项目立项依据不充分正确把握项目立项要求2预算编制风险预算审核批准责任不清晰，标准不明确，可能因重大差错，舞弊而导致单位资源错配、形成资源浪费预算审核批准责任清晰，标准明确3预算编制风险预算内容不完整，存在重大遗漏，可能导致无法完成单位重要工作目标预算编制内容要完整，项目预算分解到各处室4预算编制风险预算审批与下达程序不规范，方法不科学，可能导致预算权威性不足，执行力不够财务处将预算报送市财政业务处室初审。项目如需评审，经评审中心审核后由财政业务处室复审后下达预算批复流程风险序号风险点风险点描述控制方式5预算编制风险预算编制与具体工作脱节，导致预算流于形式，无法有效执行财务处将预算批复分解到各个项目，下达到各个业务处室6预算执行风险不按照批复的额度和开支范围执行预算，导致预算流于形式或出现重大执行差异将预算作为收支依据7预算执行风险预算执行进度不合理，导致经济业务运行偏离单位目标将预算作为收支依据，财务处以月资金收支计划为依据进行资金的支付8预算执行风险缺乏有效的预算执行分析机制，对预算执行过程不能实时监控，导致不能及时发现预算执行偏差执行情况分析，按月编制预算执行情况分析报表。序号风险点风险点描述控制方式9预算执行风险内部预算追加调整不严格，导致预算执行情况出现较大偏离因项目预算内容变化需要调整的，可在本单位内部项目之间进行调整10决算风险决算编报不真实、不准确，导致使用部门决策失误年度决算经报表财务处处长审核后，报纪检监察处处长、主管副局长、局长审批签字后，提交市财政业务处批复11考核风险预算考评机制不健全，或未得到有效实施，可能导致预算执行结果不理想制定考核指标并下发通知12考核风险预算考评不严格、考核过程不透明、考核标准不合理、考核结果不公正，可能导致奖惩不到位，严重影响预算目标实现，预算管理流于形式编制并审核考核报告不相容职责分离•预算编制方案的制定与审核；•预算的编制与审批；•预算的审批与执行；•预算的编制与执行；•预算的编制与调整；•预算的执行与评价；•预算的评价与考核；•预算的执行与监督。收支业务控制——收入（4分）•控制目标：防止账务资金体外循环或形成“小金库”、防范挪用单位收入、违规使用票据等违法行为发生。•控制方法：建立、健全收入内部管理制度，制度需涵盖价格确定、票据管理、收入收缴、收入核算。（2分）审批权限经办处室负责人财务处主管副局长局长局长办公会月度用款计划月度用款计划的审核与编报编制汇总审核审批审批审议月度用款情况分析报告编制审批审批审议业务流程月度用款计划审批取得单据核对入账编制拨款情况表未通过通过月度用款计划入账确认分析报告流程风险序号风险点风险点描述控制方式1岗位设置不合理（2分）违规收取收入；收入收取业务分散在各个部门，缺乏统一管理，导致收入金额不实，私设“小金库”的风险；票据、印章管理松散。收入业务由财会部门进行归口管理并进行会计核算；对票据实行专人、专账、专柜管理1计划编制不合理汇编月度用款计划未结合各处室用款需求、项目进度与年度财政预算总额编制。月度用款计划中直接支付额度与授权支付额度比例失当，可能导致拨付的财政资金不足、结构不合理或拨款进度不合理按照处室需求编制计划2未将收入到账情况与用款计划核对未将财政资金实际到账情况与批复的月度用款计划、收款单据等进行核对，难以及时发现财政拨款的错误或偏差按照收到的票据入账3未对收入进行分析各项收入缺乏定期的分析与监控，对重大问题缺乏应对措施定期进行收入分析不相容职责分离收入管理的不相容岗位至少包括以下内容：•月度用款计划的编制与审核、审定；•财政拨款资金的收款确认与账务处理；•收入业务的执行与检查监督。收支业务控制——支出（6分）•支出类别：基本支出和项目支出•支付方式：财政直接支付和财政授权支付•控制方法：建立及完善支出管理制度，制度需涵盖预算与计划、支出范围与标准确定、审批权限与审批流程、支出核算。（2分）•所涉及的部门范围：（1）决策机构：局长/局长办公会（2）主责部门：财务处（3）协作部门：人事处、纪检监察处、各职能处室控制目标：（1）明确各项支出的范围与审批程序、严格执行“收支两条线”管理规定、规范费用报销程序与要求等；（2）保证财政资金使用的效率与效果，保证支出行为真实的合理性、资源配置的有效性、支出管理的高效性；（3）财务报告及相关信息的真实可靠，对各项支出进行真实准确的记录；（4）防范舞弊。审批权限经办处室负责人归口部门负责人财务处处长主管副局长主管财务副局长局长局长长办公会财政直接支付基