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七月底，我在网上发了一篇题为《一个家具企业老总的困惑》的文章，收到了来自上海、深圳、广东中山市企业的来电，说他们公司也存在着同样的问题，应该如何解决?在对企业的情况进行详细的了解之前，我无法给出任何答案。但我作为M办公家具公司袁立总经理的私人营销顾问，我参与了他们的事务中。要知道如何选择，必先知道问题在哪里我认为M公司的营销推广活动无疑是成功的。虽然袁立在向董事会报告时，可能需要对这些活动和费用进行解释，但事实上，他需要面对的真正问题是：M公司是否有足够的销售增长来证明在营销项目这数百万元的花费是值得的。事实表明，他们已经取得了良好的回报——他们的营销活动已经使生产供不应求，这是M公司有史以来所没有过的。更好的消息是，尽管任平等认为产品创新的预算受到了影响，但营销部门并没有以牺牲产品创新为代价。相反，他们是以推广公司的新产品新理念为己任。当然研发总监任平并不这么认为。他整天呆在研发室里，或者转送车间转琢磨怎么改进生产技术，两耳不闻窗外事，这使他认为公轻重不分，认为公司忽略了研发而重市场营销。如果他仔细想一想，他会发现：他的研发成果——他的新产品要想取得实质性的成功，前提是获得消费者的认可，要在市场上获得成功。而营销部门的工作正是在努力地帮助他教育消费者，把他的设计理念传播给消费者，告诉消费者他们的产品如何比市场上的其它其它产品更好。要是没有这些营销活动，再好的产品也可以躺在仓库里朽烂，也永无出头之日。任平应该很庆幸他的好产品能有如此好的营销手段推广出去，即博得终端消费者的喜欢，又赢得渠道商的青睐，从而不断推广M公司产品的追随者。同样，营销总监也李新也不应该一心只管推广、推广、推广。更不要整天认为研发没有营销重要，好像没有了他的营销，M公司的产品就死路一条，他应该和研发总监任平进行更多的沟通，向任平解释营销部是如何推广新产品的，是如何把新产品的设计理念推销给顾客的。同时，也对新产品有更多的更深刻的理解。展开“建立营销系统工程”讨论会我的分析获得了袁立的认可之后，我们召集市场营销部、研发部、生产部等相关人员到一块，召开了一次名为“建立M公司营销系统工程”讨论会。讨论会上，我说：“我们都知道，家具行业的订单是一个生意稍纵即逝的行业。我们只有卖出家具，我们才有为客户提供服务的机会。如果我们今天的生意被别人抢先了，我们可能永远也抓不住了。所以，我认为要始终保持把消费者放在第一位。关于这一点，我们M公司从研发生产部门到营销部门都做得很好。我们特别需要研发总监任总的对产品创新的专注精神，这是M获得不断发展的基础。”“对。没有好的产品，光靠忽悠是不能做好企业的。这谁都知道。”研发总监任平接着我的话说。“是。任总得说很对。但光有好产品还不行，好酒不怕巷子深的时代已经不再有。而且竞争也会愈加激烈，我们已经看到，我们新产品，消费者还不知道，就被竞争对手抢先买走了。他们因此不需要研发成本就能做得和我相关不大的产品来。为了赢得竞争，我们必须不断地在消费者面前露脸，吸引他们地注意，否则他们就会丢弃我们。”我继续说。“那我们应该怎么做呢？”市场营销部和研发部的人几乎同时提出了这个问题。“建立营销系统工程。通过营销系统工程把研发部门和营销部门的智慧凝结在一起。我们现在的问题是，每个人都把前端营销和后端研发创新看成是一个非此即彼的选择。在一个企业里，这种现象是最常见的，尤其是高层主管，分化更为明显，我们M公司也不是例外。问题出现沟通上。营销部门和研发部门的人都活在各自的世界里，并关心着不同的事情。研发部门不了解营销部正在做的事情，也接受不了他们花钱如流水。而市场营销部门的人则认为研发部的人过于固步自封，自以为是，认为他们不懂得经商的道理，只会埋头做研究。结果呢？就是现在M公司内部的资源配置变成了政治问题，而不是普通的营销管理技术问题。这本是不应该的。”我毫不留情地指出M公司的问题。整个会议室一片寂静。我把话题一转：“但是，请问，如果想要在这家具行业继续干下去，需要有人来买我们的产品，不是吗？如果我们现在不把精力放在关键问题上，这样争论下去，又有什么意义呢？”“什么是关键问题？产品创新不重要吗？”研发部有人发问。“产品创新当然重要，而且很重要。但是光这还不够。很显然，现在的消费者需要我们做两件事：一是向消费者提供好的产品；二是需要企业与他们互动。同时，他们消费者还需要看到我们是一个团结一致的企业。因此，我认为，M公司现在需要任总的专注精神，也需要李总的营销手法，还需要大家在袁总的领导下团结协作，共同想办法来提高投入产出比。但这需要大家都能理解投资需要平衡的道理，这个平衡并非一定是平均，而是有先有后，在不同时期也需要有所侧重。这就是关键问题。“因此，我认为，我们不需要在产品创新与市场营销中进行取舍。其实，营销部和研发部双方是有共同点的，我们都很关心公司的发展，都很关心消费者。任总提出的为消费者提供个性化的产品不仅是个产品研发和产品创新问题，更是一个市场营销方案，我们都在想着法子满足消费者的需求。实际上，M公司已经出现了一个很好的势头，全员营销的意识已经在研发部发芽，我们应该借此机会调动所有相关人员一起想办法，同心协力考虑如何提高投资回报的问题。”尾声通过“建立营销系统工程”讨论会之后，M公司在营销部门与研发生产部门之间取得协调。大家不再为争取预算而争辩，虽然有时候需要某些做一些妥协，有时候也出现一些争吵，但整体上表现得很团结，也很合作。现在，大家已经获得了一个统一的认识：顾客忠诚来自公司的整体表现，而营销人员的工作不只是单纯地刺激需求，而是要增强品牌力量，提升长期利润率。M公司的营销人员已经慢慢地做到了这一点，他们已经改变了原先“营销就是一切”的观念，转而认同产品才是企业提供品牌体验的核心价值。研发部人也认识到，他们必须的良好的销售，才有足够利润进行产品的再投资。■黄继毅，颠覆传统的实战营销专家与管理顾问，北大、清华EMBA市场营销与管理课程特聘讲师。曾在知名企业担任营销总监、常务副总，总经理等职，长期从事与企业管理、营销策略、品牌战略规划等相关的实践、研究及培训工作。成功案例遍及建材、厨具、房地产、汽车、家电、食品、电子文具、烟酒、宾馆酒店、医药保健品等领域。《管理学家》、《中国企业家》、《销售与市场》、《销售与管理》、《经理人》、《商业评论》、《中国经营报》、《糖烟酒周刊》等特约撰稿人。著有营销管理畅销书《管理七剑：简单而高效的管理利器》及中国首部情景式企业教练宝典《拯救》。