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部分国家开发落后地区的经验借鉴18我国企业集团内部资金融通管理模式研究中国人民大学中国财政金融政策研究中心研究员涂永红经济学博士摘要：196家大型企业集团掌握着我国的经济命脉，也是我国参与国际竞争的主力军。我国企业集团组建时间不长，带有浓厚的转轨特色，集团公司内部的资源未能很好地整合。进行内部资金融通是节约企业资金成本、提升企业集团整体价值、增强其国际竞争力的有效途径。本文从企业价值管理角度出发，探讨了内部融资的利弊及可行性，进一步比较了结算中心和财务公司这两种企业集团常用的内部资金管理模式的特点和功能，认为目前许多企业集团适合选择结算中心模式，根据结算中心的运行要求企业集团需要进行一系列的制度安排。最后，对企业集团开展内部融资可能面临的技术、法律、外部关系难题进行了剖析，提出了有益的建议。关键词：企业集团、二级法人制、内部融资、结算中心、财务公司、制度安排、最佳现金持有量一、我国企业集团的形成及其特殊性企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并辅以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，在经济上统一控制、法律上各自独立的企业联合体。上世纪90年代，主要发达国家掀起了战后第五次企业兼并与收购的浪潮，“强强联合，优势互补，打造巨型航母”成为新建企业集团的旗号。针对国际经济竞争格局的新动态，我国采取了积极的应对措施，以部门和行业为基础组建企业集团，本着抓大放小的精神整合企业集团的资源，为企业集团打开上市之门，通过社会资金的大规模注入迅速扩充企业集团的综合经济实力。目前国资委麾下有196家大型企业集团，这些企业集团是我国国有经济的基础，掌握着我国的经济命脉，是国内最具市场竞争力的企业集团。我国大型企业集团的形成并不是市场机制自发作用的结果，很大程度上是国外力量推动以及政府主导、行政干预的产物。在经济转型中形成的我国企业集团，具有一定的特殊性：（1）许多企业集团不是单一法人经济实体，集团公司和它的子公司都是具有法人资格和投资功能的经济实体。（2）企业集团是多层次组织结构。核心层是一个控股公司，有雄厚的资产实力和资金实力；可以发挥投资中心的功能；核心层与紧密层之间的结合以资本为纽带，它们主要以控股方式结成母、子公司关系；核心层与松散层企业的结合则一般为参股形式。（3）通过多元化经营来分散经营风险和获取多种机会，进行跨行业、跨国界经营。二、企业集团内部资金融通的利弊及可行性分析资本是企业经营和发展的一大要素，资本来源于内部资金和外部资金，外部资金是内部资金的补充。由于内部资金具有原始性、自主性、抗风险性和低成本性的特点，因此，货币金融评论2004年第1期19挖掘企业集团内部资金资源，提高内部资金的使用效率，进行内部资金融通是企业集团资本管理的一大任务。我们对中国电信集团、中国通用技术（集团）控股有限责任公司等企业集团进行了内部资金管理的调查，发现这些企业集团在内部资金融通方面存在不少问题。例如，某些企业集团内部各省公司的现金管理各自为政，都实行了财务集中管理，但是出现现金富余的省公司与资金匮乏的省公司之间没有资金调剂的机制，尚未建立以企业集团价值最大化为目标的内部资金融通体系；某些企业集团虽然以财务总部作为调剂中心控制各个子公司的现金余额，采用市场融通方式进行内部资金融通，但是，这一内部资金融通机制不健全，集团还做不到集中结算，对子公司的资金还不能实时监控，对子公司的资金调拨也缺乏充分的法律依据。建立和完善企业集团内部融资机制，是提升企业集团价值，增强其市场竞争力的有效途径，对提高企业的管理水平有重大的价值：（1）可以规避信息不对称造成的投资风险，提高企业集团资金配置的效率。企业集团对子公司的经营状况非常了解，在进行财务决策时会注重“整体利益观”，可以克服子公司投资时容易出现的以邻为壑矛盾，减少子公司投资高风险、高收益项目的可能性。（2）降低企业集团的融资成本。融资成本是企业为了获取发展所需资金而支付的交易成本。在企业集团内部资金划拨成本小于市场交易成本时，建立内部资金融通机制来代替外部融资，这种管理上的协调就可以比市场机制的协调带来更高的生产力、更低的成本和更大的利润。此外，建立、健全企业集团内部融资机制，充分利用各自公司的闲置资金，一方面有利于减少集团外部融资的总额，节约利息费用，另一方面也有利于统借统还，获取规模经济的效益。（3）获得税收上的差别利益。企业集团通过内部资金融通，由集团中享受企业所得税税收优惠政策的企业向其它成员企业调剂资金时，企业集团的利润实际上从高税率企业移到了低税率企业，有利于降低企业集团的所得税，提高其净利润和企业价值。事物总是一分为二的，企业集团建立内部融资机制也存在一些弊端：（1）加大了企业集团的财务风险。由于外部融资权通常集中于集团公司，集团公司必须满足子公司发展的资金需要，意味着子公司的违约风险最终要由集团公司来承担。（2）不利于企业预算约束机制的建立。子公司之间相互调剂资金余缺，企业的债权人由外部人转变为内部人，由于企业集团成员利益休戚相关，即使债务人不能到期还本付息，债权人也难以通过提请债务人破产来求偿，容易导致债权人对债务人的约束失效，从而滋生债务人的道德风险，从而危及企业集团内部融资机制的顺利运行。尽管内部融资困难会带来一些不利的影响，纵观全球500强的大企业集团，他们几乎无一例外地整合整个企业集团的资源，运用ERP系统，对企业集团的资金、技术、市场、人员、关系都进行统一管理。我国许多企业集团的子公司遍布全国，由于地区差异以及多元化经营，集团成员之间资金余缺互补性强，具有集团总部进行内部资金调剂的良好基础。为了缩短与世界500强企业集团之间的差距，跻身世界前列，我国企业集团必须刻不容缓地加强内部资源的集中化管理。三、企业集团内部融资管理模式比较实行内部资金融通需要借助一定的管理模式，在企业集团内部资金融通中常见的有三部分国家开发落后地区的经验借鉴20种管理模式：内部银行、结算中心、财务公司。内部银行适用于单一法人企业集团，例如四大国有银行、中国移动通讯公司等。鉴于我国大部分的企业集团具有集团公司/股份公司（或者子公司）的二级法人结构，选择内部银行管理模式存在法律上的不可操作性，因此，可供选择的只能是结算中心或财务公司管理模式，它们也是目前国外企业集团采用的主要模式。结算中心是代表企业集团母公司进行资金管理的内部职能部门。结算中心的主要业务为（1）资金结算：为子公司开立结算账户，将分散在各家银行的账户统一集中管理。（2）监督控制：透过资金结算，观测所属成员的经济信息，掌握并控制子公司的经济行为。（3）信息反馈：透过现金流量的变化随时摸清子公司的营运状况，寻求管理的重点、难点和要害，帮助集团决策层加强微调整合。结算中心的管理目标是企业集团控制资金的流量和流向，它的功能包括：（1）统筹安排资金，按照集团及其子公司的发展需求合理调节资金；（2）集中企业集团的财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息，节约资金成本；（3）减少资金的体外循环，加快资金的周转，提高资金的使用效率。财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股，并经中国人民银行总行（目前改为中国银行监督管理委员会）批准设立的非银行金融机构。它是独立核算的企业法人，在业务上接受银监会的领导、管理、监督和稽核，在行政上隶属于企业集团，其业务范围严格限制在集团内部。中国人民银行相继于1996年颁布了《财务公司暂行管理办法》、1997年下发了《关于加强企业财务公司资金管理等问题的通知》、2000年颁布了《企业集团财务公司管理办法》。这三个文件和《公司法》成为规范财务公司的主要法规。财务公司的主要业务包括筹资、融资、投资和信息服务，具有三大功能：（1）融资功能：通过发行金融债券、同业拆借、境外借款、票据贴现、再贴现等为企业集团开辟广泛的融资渠道，满足成员企业的融资需求。（2）投资功能：财务公司可以办理集团成员产品的消费信贷、融资信贷、买方信贷、有价证券投资、金融机构投资、集团成员单位股权投资等。（3）中介功能：财务公司对内了解成员单位的财务状况，对外熟悉金融机构的金融服务，故可以为成员单位办理委托投资和委托贷款，承销成员单位企业债券、咨询、代理、担保、信用签证等，有利于增强集团企业内外部融资功能，优化产业结构，提高企业集团的竞争力。结算中心与财务公司的本质区别在于：结算中心仅仅是企业集团的内部管理机构，不具有任何法人地位，在设立方面不需要外界批准；财务公司是一个独立的法人，其权利和义务远远高于结算中心，在设立上有非常严格的要求，按照法律规定，申请设立财务公司的企业总资产必须不低于80亿人民币，所有者权益不低于30亿人民币，总营业额连续三年不低于60亿人民币，利润总额不低于2亿人民币或等值的自由兑换货币等。结算中心与财务公司这种地位、业务及监管上的本质差异，不仅决定了二者对企业集团价值的影响机制各有侧重，还决定了二者在企业集团内部资金管理方面的局限性：（1）结算中心缺乏对外融资、金融中介和投资等功能；资金整体调度能力较弱，在满足企业集团的资金需求及获得最大化资金运用效益方面不尽人意；缺乏市场压力，内部管理规范弱，对子公司的约束力比较差。（2）财务公司作为独立的法人，它不能干预企业集团的经营管理，只能遵循商业化、市场化方式运作，不具有任何行政权力，不能强制要求成员单位将资金存入财务公司，不能办理成员单位的对外核算业务，不能满足成员企业所有的金融需求。基于以上分析，我们可以得出以下结论：（1）我国具有二级法人结构的企业集团应该货币金融评论2004年第1期21建立结算中心或者财务公司来加强内部资金管理。（2）鉴于设立结算中心和财务公司的复杂、难易和风险程度不同，没有进行内部资金融通的企业集团应先建立结算中心，待时机成熟时再组建财务公司；已经建立结算中心的企业集团应该创造条件，完善运行机制，向错误公司方向尽快转换。（3）上市公司的资金调度要受到《证券法》的约束，而且需要更高的透明度，在信息披露、财务管理方面受到更多的社会监督，海外上市的企业还要受到相关国家财务制度、信息披露制度及法律的约束，因此，拥有上市公司和非上市公司的企业集团，应该在上市部分和非上市部分建立物理上或财务上隔离的内部资金机制。四、结算中心运作的原则及制度安排我国部分企业集团比较重视内部资金融通，建立了结算中心或财务公司，但是仍然有数目不少的企业集团尚未建立内部资金融通机制，针对这部分企业，我们建议以计算中心作为出发点，因此下面我们重点探讨结算中心建立及运行中具体的组织机构设置、制度设计和流程安排。结算中心必须遵守以下几个基本原则：（1）流动性原则。由于子公司不再直接向金融机构贷款，而是由结算中心统一向外贷款，因此结算中心需要保持流动性以满足子公司开展业务的紧急资金需求。（2）安全性原则。在统借统还的情况下，结算中心承担着更大的利率风险和流动性风险，结算中心必须加强风险防范机制，实现对风险的事前审核、事中控制和事后监督，确保资金安全。（3）盈利性原则。集团内部暂时闲置的资金应当被用于收益率高的投资项目，结算中心应该在控制信用风险的前提下，力求投资收益最大化。（4）时效性原则。结算中心应努力压缩非盈利性资金的数量和时间，在法律法规允许的范畴内，拓宽和丰富服务范围和内容，更新服务方式和手段。企业集团建立结算中心，通过对子公司的账户进行内部资金的集中管理。内部的账户必须与外部的、商业银行的账户之间进行有效的衔接，否则就达不到预期的管理目标。国内商业银行能提供的账户管理产品有：统收统支账户、收支两条线账户、限额账户、零余额账户。根据多数企业集团目前的资金集中程度、网络化程度、成本以及财务集中管理要求，我们建议：结算中心选择收支两条线与限额管理相结合的账户管理方式，比较适合企业集团的现阶段的资金内部融通要求；从长远来看，选择零余额账户管理模式，能够获得更高的内部资金使用效率。企业集团建立结算中心需要进行一系列的制度改革，至少需要做出以下制度安排：（1）企业集团要在内部各子公司推行全面预算管理，做好资金计划。（2）账户设