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加强财务管理，确保体制改革，推动行业新发展——四川省烟草专卖局(公司)一、取消县区公司法人资格是行业发展的新需要98年到99年，我省烟草商业企业在改革和发展过程中遇到了十分严峻的挑战与困难。主要表现在：一是卷烟市场需求发生了根本变化，由短缺转向供大于求，由卖方市场转向买方市场，卷烟产销受阻，价格波动，库存增加，效益下滑，大部分企业出现了经营困难的局面；二是在新的发展时期烟草行业内部竞争越来越激烈，由于卷烟市场出现了供大于求的形势，一些卷烟生产大省为了自身的生存与发展，千方百计要挤占市场，而我省又是一个销大于产的省份，就成了卷烟市场竞争的重点；三是卷烟市场秩序混乱，全国卷烟市场上存在3个“100万箱”，即走私烟100万箱、假冒烟100万箱、体外循环100万箱。“假、私、非、超”烟对我省烟草行业的发展造成了严重的冲击和影响；四是财经秩序混乱，有些单位违反规定私设“小金库”，有些单位不顾省局（公司）的一再强调，乱担保乱投资的现象比较普遍，三年清产核资清出几个亿的损失；五是我省烟草行业在新一轮发展中，深层次矛盾暴露更加明显，既有财税体制问题，也有行业内部管理机制和经济运行机制的问题，行业“统一领导”与财政“分灶吃饭”，烟草“专卖专营”与利益主体分散的矛盾更加突出；六是我省的思想观念、营销策略、销售渠道还不适应市场经济的要求，有相当一部分干部职工对市场形势认识不足，停留在计划经济和卖方市场下的思维和工作方式，仍然习惯大进大出、整进整出、让利促销、勤进快销等传统作法，致使“限量、保价、增效”等措施落实不到位。销售渠道方面，网络水平太低，功能发挥不够，送货率低，客观上还存在销售渠道不畅的问题。由于上述原因，98年到99年，我省商业企业陷入了低谷，效益持续下滑，从96年的6个亿利润下滑到98年的2个亿利润，到99年更是跌到历史低水平，全行业仅实现商业利润8400万元。2000年，我省提出了恢复性发展，从整顿秩序入手，认真抓好规范和改革工作。组织开展“两烟”生产流通秩序整顿，通过向烟厂派遣驻厂员，加强了烟厂生产经营环节的管理。通过换证，取消了县区公司的“两烟”跨省经营和省内卷烟订货权，对驻云南办事机构进行了清理关闭，有效遏制了体外循环和违规经营的问题。在抓好规范的同时，我省推行了全省卷烟销售“一价制”的宏观调控政策，规定了各品牌卷烟的工厂到分公司的调拨价、分公司到县公司的调拨价，县公司对外批发价，要求各单位严格遵照执行，达到控制卷烟价格下滑，规范市场秩序的目的。同时，对商业企业的改革也进行了积极的探索。据省局（公司）分析，商业流通企业之所以出现管理失控，效益下滑的局面，归根结底是资金管理的失控。主要表现为：有的单位不考虑投资回报率，盲目对外投资，造成国有资产的严重损失，有的单位任意扩大非生产性支出，大兴土木，影响正常生产经营活动，有的单位对企业流动资金的使用没有统筹计划，盲目贷款，背上沉重的利息包袱，有的单位甚至给个体烟贩出借银行帐号、资金手续等，给行业、企业造成重大损失。针对这些问题，省局（公司）多次召开专题会议，研究整改措施。在先后建立健全了固定资产购建和对外投资资金审批制度，以规范固定资产运作、提高行业整体资产营运效果的基础上，决定从99年开始实行以分公司为主体的资金结算中心，以进一步强化行业资金管理，规范生产经营。同时，省局（公司）制定了《四川省烟草系统关于地产烟销售货款结算的试行办法》，规定了分公司与烟厂、分公司与所属县公司的货款结算办法和方式。要求各分公司按照“集中管理，统一结算，核定定额，有偿使用”的原则，结合自身的情况设立内部资金结算中心，以统一办理系统内各单位与省内外各烟厂之间的卷烟货款结算业务和协调分公司系统内企业与企业、企业与银行之间的资金结算与信贷业务，从而能积极筹措并有效的组织使用资金。至此，商业企业完成了对县区公司进货权、资金权的上收。为下一步取消县区公司法人资格打下了坚实的基础。2000年，我省商业企业流通体制改革开始起步，有12个分公司完成了所在地“一个龙头放水”的改革，解决了同城多头批发问题。省局（公司）考虑，改革不可能一次到位，要稳妥进行，因此，按照“使商业企业做大做强”的原则，省局（公司）以雅安分公司为试点单位，取消县区公司的法人资格，进行流通领域减少利益主体、减少流通环节的改革。具体做法为：撤消所属各县级公司，同时成立各县卷烟配送中心，撤销后，其人事、劳资、统计等报表由分公司归口上报省局（公司）；改分公司直属批发部为雅安卷烟配送中心；各卷烟配送中心履行配送职能，其人、财、物及债权、债务收归分公司，实行统一集中管理，其民事法律责任由分公司承担；县级烟草专卖局实行属地管理，机构和职能不变。雅安分公司试点非常成功，当年卷烟市场占有率达到114％，实现利润增长438.2％。2001年，在雅安分公司流通体制改革试点取得成功的基础上，省局（公司）加快流通体制改革步伐，把握先易后难的原则，取消了自贡、绵阳、德阳、乐山、广元、眉山分公司所属县区公司的法人资格，成立了卷烟配送中心或卷烟营销管理中心。成都分公司结合网建，也取消了9个县区公司的法人资格。至2003年底，除了遂宁分公司的射洪县公司以外，我省已经全部完成了取消县区公司法人资格的改革工作。二、加强财务管理，保证改革顺利进行取消县区公司法人资格后，财务管理应如何适应流通体制改革需要，为行业改革和企业经营管理服务，为行业持续健康稳定发展作出贡献。省局（公司）进行了以下探索：（一）建立新的财务管理模式，适应新的经营方式企业管理模式直接影响企业与所属单位之间各项财务管理权限、责任、利益的划分。区县公司尽管取消了法人资格，资产全部上划，但是由于区域的划分，分公司有很大部分的资产分布在基层单位，每个基层单位均有完整经济活动。分公司管理层面和资产分布客观上具有点多、面广较为分散的特点。因此，过分的集权和分权都不利于烟草行业的发展。按照现代企业管理模式，省局（公司）规定，在产权明晰的前提下，分公司负责本系统经营管理、资金管理、投资管理等方面的决策权，使分公司形成管理中心、结算中心、投资中心和利润中心。同时，分公司授权基层单位一定的财产物资管理权、财务收支执行权以及收入的筹集、支出的审批权，明确各单位是区域范围内发生财务收支及其有关的经济管理活动的主体。按照这样的管理模式，我们确定了以分公司财务为中心，以所属单位财务和网点财务为网络的财务管理网络体系。配合卷烟销售网络建设和物流大配送的现代经营方式，在改革初期提出了“统一核算，分级管理，属地纳税，全面考核”的财务管理新模式。要求各分公司财务管理在“四个统一”的基础上（即机构、人员、制度、资金流的统一），以资金管理和预算管理为重点，抓资金源头，有效控制各项财务活动。（二）统一核算，平行记帐，实现管理精细化区县公司取消法人资格后，分公司是本地烟草系统唯一具有法人资格的单位，是独立的法律主体。各卷烟营销管理中心的负责人由分公司法人代表委托对营销管理中心的经营活动和财务活动负责。各县专卖局和营销中心在带好队伍，看好市场的同时，还要承担国有资产保值增值的责任，保证本单位的资金安全，负责销货款和其他各项收入款项的归集，负责费用的控制和管理，还要负责按时申报缴纳各种税金，协调税务关系，接受税务检查。这些工作需要专门的财务机构配备专职财务人员参与管理共同完成。同时，按照会计核算原则要求，会计记录应当清晰明了，便于会计信息使用者准确、完整地把握会计信息的内容，从而更好地利用。分公司财会部门要替代每个营销中心把每一笔经济活动业务及时搜集并详细反映是很难做到的。有些基层单位由于地理位置的原因，要把会计原始凭证传递到分公司无论是及时性和安全性都很难保证。这就要求营销中心应有相应的会计核算机构来负责收集信息，及时对会计信息进行加工处理，及时传递信息，满足分公司和营销中心管理层对会计信息使用的需要。取消县区公司法人资格改革初期，我省有个别单位出现了认识上的错误，认为既然已经取消了法人资格，就没有必要保留县区营销中心的内部核算，各县区营销中心的费用只需实行“报帐制”，所有的原始单据每周都全部传递到分公司。这样一来，出现了很多问题：一是加大了分公司的负担，使财务人员忙于凭证录入等基础性工作，根本没有时间和精力参与企业的财务管理；二是所有的原始凭证都要及时传送到分公司，这样就加大了单据的在途风险，及时性也得不到保障；三是管理上造成脱节，由于取消了内部核算，各县区营销中心对自己的经营成果心中无数，管理工作变得十分盲目，无法满足“精细化管理”的要求。执行一段时间后，这些单位自己也感到不能适应体制改革的新形势，又恢复了县区营销中心的内部核算。鉴于以上因素，省局（公司）规定必须保留县区营销中心的内部财务核算。要求各单位在“统一核算”的原则下，采取“平行记帐”的方法，由分公司统一会计核算管理办法，统一会计科目设置，统一会计帐务处理口径，统一会计报表格式。分公司负责本部明细核算和县区营销管理中心的总帐核算，县区营销管理中心负责本单位的明细分类核算，通过财务网络传递至分公司纳入统一帐簿。（三）加强资金管理为保证改革顺利进行，1999年我们先行在各分公司建立了资金结算中心，将各县区公司的资金全部集中到分公司，由分公司统一调度、统一结算。首先从资金上截断了县区公司“多头放水”的现象，使各分公司控制住了多头进货，从根本上解决了市场秩序混乱的局面。2001年我们又完善了资金结算中心的功能，深化为资金管理中心，强化了内部资金监督与控制，提高资金使用效益。主要做法是：1、加强银行帐户的统一管理和分层监控。在资金环节控制上，我省首先从银行帐户管理入手，实行银行帐户统一管理。要求各区县营销管理中心取消所有收入帐户，将银行存款余额全部划入分公司帐户，对各县区营销管理中心重新开设支出帐户，严格规定了支出帐户的资金用途，建立了严格的资金收支两条线结算纪律，规定资金收支只能由分公司“一个龙头放水”，达到对银行帐户进行统一管理、分层监督的要求。2、加强资金各环节的监督和控制，注重网点资金管理。取消县区营销中心进货权后，分公司系统内商品调拨实行了内部移库，各县区营销中心以及所属各批发网点的销货款收入，由分公司统一开设了收入帐户。我们在积极推行城区电子结算收款方式的同时，层层落实货款资金的管理责任，对网点资金管理和资金回笼各环节加强监督力度，做到实时监控，确保资金能安全及时入行。针对网点货款回笼现金量大，回笼时间分散的情况，要求各县区营销中心每天负责监督货款回笼，并与当日销货报表核对，经各营销中心领导签字认可后报分公司。分公司随时对资金各环节进行检查，保证货款的日清日结。3、规范资金流程，严格控制资金进出。各分公司建立了与经营相适应的资金运转体系，建立了资金归集流程、资金使用审核流程、内部监督控制流程，完善了重要票据单证的签收制度。加大对大额资金进出的审批制度和重点监控制度，特别对上缴税金、上缴利润、固定资产购置、大额维修装修等资金使用，坚持审批制度，重点监控。4、充分利用现代信息技术，全面推广电子结算近几年来，随着网建工作和现代物流体系的建立，我们面前出现了一个新课题，就是建立卷烟货款电子结算网络系统。以前由于未实现电子结算，货款资金安全存在隐患，有时甚至发生收款员卷款潜逃的时间，假钞的辨别和过多的零钞破钞比较麻烦。为了保证资金安全，杜绝现金货款带来的不安全隐患，我们努力运用现代信息技术，全面推广电子结算方式，主要经历了以下三个阶段：第一阶段：2001年，在省局（公司）的要求下，各分公司开始与银行合作，推广使用移动POS结算系统，并取得了一定的成效；第二阶段：2002年，各分公司进一步加强银企合作，全面推广集“访销、专卖、资金”为一体的烟草金融IC卡系统，在银行免费提供移动POS结算系统的基础上，为零售户配备IC卡支付货款；第三阶段：2003年，我们在学习上海模式的基础上，再次与银行合作，全面推广电子结算方式。如成都分公司采用DDN专线连接银行局域网与烟草公司销售网络，根据当天零售户访销信息实现了卷烟货款网上在线代扣业务。该项业务不仅在城区零售户中开展，更在各郊区县城的零售户中推广，目前使用