某家电集团632战略规划项目

Xx家电集团632战略规划项目2013年3月内容提要632项目简介632项目实施背景外部实践案例分享632项目实施规划重点项目简介六大运营系统和三大管理平台，以及门户和集成两大技术平台推进一、632项目简介研发市场计划采购制造销售服务财务财务管理人力资源管理业务支持管理战略管理IT管理MIP统一门户平台MDP集成平台PLMAPSSRMERPMESCRMFMSHRMSBI1、632系统全貌产品研发平台PLM：产品生命周期管理价值链协作核心价值链市场产品研发制造市场分析品牌管理市场活动产品规划产品研发平台研发技术研究生产管理质量管理计划需求计划供应链计划生产排程采购供应链运营平台APS:高级计划排程SRM：供应商关系管理ERP：企业资源计划MES：制造执行系统营销管理平台CRM：客户关系管理服务售后服务客户满意度销售寻源供应商管理销售目标销售预测渠道管理六大核心运营系统，支持集团端到端的核心价值链高效运作一、632项目简介2、6大运营系统财务管理、人力资源管理和决策支持三大管理支持平台，提高集团管控能力，确保集团分权模式下的高效运作。战略型人才布局：推进国际化人才、高级管理人才的管理财务一体化：深化财务一体化系统建设，提供更多增值服务和决策分析支持建立集团级的风险管控机制：支持内控管理，建立经营分析系统，仪表盘–BI决策支持平台xx集团整体战略经营型职能架构示例事业部集团总部财务管理战略经营行政与人力资源审计科技品质国内市场海外战略IT–FMS财务管理平台–HRMS人力资源管理平台法务一、632项目简介3、3大管理平台一、632项目简介主数据管理（MDM：MasterDataManagement）：是为支持企业的核心业务获取企业业务交易和衡量企业实体的绩效结果而需要建立和维护的一个企业级范围的数据信息管理。主要包括产品、物料、客户、供应商、财务等主数据标准与管理机制。企业流程框架（EPF：EnterpriseProcessFramework）：包括业务横向（市场→研发→采购→制造→销售→服务）与管理纵向（战略、财务、HR等服务和管控职能）领域的主要贯穿流程的管理。六大运营系统：PLM（ProductLifecycleManagement，产品生产周期管理系统）；SRM（SupplierRelationshipManagement，供应商关系管理系统）；APS（AdvancedPlanningandScheduling，高级计划排程系统）；ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划管理系统）；MES（ManufacturingExecutionSystem，制造执行系统）；CRM（CustomerRelationshipManagement，客户关系管理系统）。三大管理平台：BI（BusinessIntelligence，企业决策系统）；FMS（FinanceManagementSystem，财务管理系统）；HRMS（HumanResourceManagementSystem，人力资源管理系统）。两大技术平台：MIP（MideaInformationPortal，统一门户平台）；MDP（MideaDevelopmentPlatform，集成开发平台）。4、主要名词解释内容提要632项目简介632项目实施背景外部实践案例分享632项目实施规划重点项目简介632项目实施背景-流程集团级流程管理组织、体系缺失①xx的流程管理主要依据分权手册，集团、事业部无端到端的流程管理部门，没有建立集团级管控流程②流程的管理基本上以各部门管理为主，流程大都以职能为中心进行设置，存在交集、重复或缺失现象集团各层级流程割裂、上下无法贯通①由于流程框架和定义标准不一致，很多流程在集团、事业部上下无法贯通②管控流程与运营流程，运营流程之间存在割裂、脱节各单位流程标准不统一、差异大，整体运营效率难以评价、优化①各单位流程管理参差不齐，有的流程多（效率低）、有的很少流程（失控）②集团、事业部甚至产品公司的流程定义不标准，经营运作难以整体监控、评价和优化632项目实施背景-IT系统原制冷原日电原机电日电CPC机电PDMIMSCSSCRMCSSERPHRIMSCDMSPMS电子商务物料控货OMSCRMOBSOMSCRMOSMECERP中营合资渠道专卖零售采集渠道条码OSMSRMPCMERPMESPDMERPMESERPOMSIMSEAMERPSCMEAM电子寻源招标SCM料费分离ERPERPERPSCMERPSCMERPOMSIMSEAMSCM料费分离ERPALISESCM报关SCMMIPEMSEAMSAIPBISCPCEMSEAMERPSCM制冷PDM冰箱PLM压缩机PDM日电CPD技术研究市场管理销售管理售后服务寻源/采购制造财务管理计划人力资源管理业务支持平台研发市场规划产品开发OMSMMSALISxx信息化建设对基本业务运营和管理支持形成了较全面支撑，但存在严重的同一功能领域多套系统，核心及关键领域共计100套系统。①研发领域：11套②营销领域：26套③集成供应链：30套(其中ERP6套）④管理支持:33套不含采购中心报关/开料2套，安得物流物流1套，资金及财务公司4套及边缘小系统物料材料供应商帐套OU库存组织总计活动总计活动大家电236180458553468393602637575小家电909728310840804647133275148电机30313511891940211895115470总计362607610152932323310210106204293总有效数量一年之内有交货销售占比分析占销售80%占比客户大家电内销1833910989192217.5%外贸5435239830112.6%小家的内销4546207730014.4%外贸5917222728212.7%产品大家的内销1435348434328.9%外贸2493410978173715.8%小家电内销2295871295637.9%外贸8583210035164516.4%632项目实施背景-数据1.从以上数据来看：非活动呆滞的数据非常大，物料、产品、客户更为严重，未来数据规范与统一，数据清理等工作量非常大，浪费太多资源维护和存储。（大家电物料含压缩机）2.帐套、库存组织、OU很多，且调整频繁，大大增加集团财务、经营分析分析复杂度和难度。统计周期：2011-9-1~2012-8.31632项目实施背景-数据管理数据类别管理现状外部标杆产品及物料按原产业集团内统一规范第一或者前两位编码，其它由事业部自行定义统一管理客户1、原日电内销编码统一，外销未统一2、原制冷统一，但营销调整后，部分分开统一管理供应商未统一编码统一管理财务类（帐套、OU、库存组织、会计科目）部分统一统一管理数据管理现状与影响：1.大部分数据的管理，以事业部为主，无集团统一标准，需要重新整理、规划、制订规则2.同一客户、供应商在不同事业部，使用不同的编码，无法从集团视角分析客户、供应商3.数据统一的工作非常繁重，涉及数据规则、管理机制、新旧系统衔接等632项目实施背景-组织管理调整前xx集团对各事业部是财务型战略管控，主要是业绩管理，绩效导向；调整后实现xx集团组织结构扁平化管理，以及对各事业部的经营管控，加大过程管理，风险控制和协同支持，加快反应速度，提升运营效率、规范治理结构、构建现代企业制度。632项目实施背景-影响①难以支持集团的管控：以事业部为主体建设的IT系统，难以支持集团的管控和高效协作。基础数据、业务口径不一致，导致集团级管控透视非常难；②不利于提高集团整体管理水平：IT系统的差异化，映射出管理及水平的差异化，导致集团整体运营效率及管理水平不高；③不利于优秀实践集团推广：企业的优秀实践IT系统化后推广，是最佳快速复制模式。但未形成试点后模板化推广模式，xx即使推广后也形成了不同版本。①降低了IT响应业务的速度：过度个性化的数据、流程和业务规则，大大增加IT系统开发、实施的工作量，增加系统交付周期和系统风险，且不利于快速推广；②制约了IT整体应用水平：事业部级的IT系统实施，未能形成集团好的管理实践的推广，IT应用水平参差不齐；③增加了IT成本：多个系统及版本的低层次的IT项目建设，增加了IT系统建设和运维的成本。对企业运营及管控的影响对IT运营效率及应用水平的影响目前系统的局面，不仅给IT自身管理带来了挑战，关键是给整体业务的管理及支撑带来了挑战，难以实现管理信息的规范、透明和真实控风险内容提要632项目简介632项目实施背景外部实践案例分享632项目实施规划重点项目简介三、外部实践分享（1）项目背景与实施过程概况：07年启动，主要解决从销售商机、订单下达与执行、销售回款等全过程的业务流程与财务管理的集成。目前处于系统实施及推广阶段。项目实施内容：财务管理核心流程（包括与业务流程的端到端联接），财务政策、流程与控制，财务数据、系统与工具，财务组织与人员发展。项目阶段：第一阶段目标“保证数据正确”，第二阶段目标“更好的管理业务”。1、华为案例（IFS项目）三、外部实践分享（2）项目实施资源华为内部资源：发起人任正非和当时CFO梁华，PMO负责人是现CFO孟晚舟，每个子项目发起人都是VP或总监。内部组织成立200~300人的项目团队参与。目前项目组成员均已成为华为的中坚骨干。供应商资源：项目顾问主要来自于IBM全球资深的VP级财务人员，其中前CFO约6个，IBM投入顾问最多是超过100人。注：因为组员挑选不当，项目延迟一年。1、华为案例（IFS项目）三、外部实践分享（3）变革推动实施过程推动：成立CFO负责推动的高层项目办公室，为项目组把握方向、落实资源、决策重大问题并进行考核激励，负责项目相关正面信息传播、推动，使IFS成为全集团上下无人不晓的重点项目，大部分业务部门都参与其中。变革成果落地：为配合流程变革成果的贯彻实施，华为对除EMT团队外的其他中高层进行强制自主学习、统一集中考试的做法，由项目组组织培训材料，干部自主学习，提供2次考试机会，由HR统一管理，考试成绩与干部绩效、加薪、升迁等挂钩，如两次考试不能达到85分则不得加薪、升职。1、华为案例（IFS项目）三、外部实践分享（4）案例小结华为推动IFS之前，已经推动IPD（集成产品研发）、ISCM（集成供应链管理）等大型业务咨询与流程变革项目，对流程认识与管理基础比xx好很多。IFS项目是集成财务业务端到端流程的优化与细化设计，实施周期长，投入资源多。注：2012年全年，华为全球销售收入预计达到2202亿元，同比增长8%；净利润约为154亿元，同比增长33%，全球网络设备商排名第二。1、华为案例（IFS项目）三、外部实践分享2、联想案例（1）项目背景与实施过程05年收购IBMPC后，原IBM及联想两套运营流程和IT系统内部团队负责整合，一年后失败。为解决全球统一运营及降低IT成本，07年联想启动全球流程框架咨询项目和IT系统整合等项目，历时5年时间完成建设与推广，具体如下：07年上半年，全球流程框架项目聘请麦肯锡作为外部顾问负责推动，07年中基本完成流程框架的建设。（Apollo）07年下半年~09年，全球模板建设（亚太及新兴市场）：流程框架落地（流程的细化及IT系统实施）：主要由IBM作为IT系统实施商负责流程细化和IT系统实施落地，麦肯锡作为顾问协助流程框架的衔接与落地。（Athena）09年~11年，全球模板推广（欧美及成熟市场）：由IBM和凯捷共同负责全球模板在欧美等成熟市场的建立与推广三、外部实践分享2、联想案例（2）项目实施资源联想内部资源：内部成立SVP领导下的集团业务BT（约60人）、各产品事业SVP领导下的业务（研发）BT（虚线汇报集团BT）、各区域及职能（主要是供应链、财务）SVP领导下的业务BT组织的联合项目团队（超过100人），BT团队成员大部分为总监及高级经理人员。供应商资源：流程框架项目麦肯