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有效管理销售团队销售团队发展的阶段与阶段管理对策团队的定义“一个团队由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的高效团队的金字塔模型三种销售团队类型•外科医生型•足球队型•_________型你的销售团队是什么类型?不同团队需要何种人员搭配和组合?教练型领导韦尔奇说：“我深刻地体会到，比赛就是如何地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。”教练型领导的任务就在于对工作进行分析并明确每项工作所需的工作标准，然后将工作分配给最合适的员工去做。客户细分的攻守模型获取保留流失采购潜力客户份额进攻防御维持侵扰攻守模型与平衡计分卡的四类指标指标进攻防御财务指标•注重销售收入增长•注重毛利润增长•控制销售费用•减少应收账款客户指标•注重考核新客户获取•注重考核客户流失率•注重客户满意度•进一步细分客户，产生更多KPI过程性指标•优化流程的初级阶段•过程性指标权重比例低•越来越多的过程性指标•过程性指标权重比例加大人员指标•注重销售团队发展指标•注重员工满意度•注重员工转职•降低员工流失率销售团队的组织结构及优化高层中___基层销售团队发展曲线形成规范震荡高效创新顺从阶段II阶段III阶段I成功/复杂性时间/努力群体思维•群体思维特点和危害•什么时候出现群体思维?•如何避免群体思维的发展趋势?群体思维——当一个群体或团队发展起来的凝聚力以及惯性导致无法进行良好决策与问题解决时，就会发生群体思维。变革引起冲突，冲突带来变革变革冲突13强制(Forcing)回避(Avoiding)妥协(Compromising)顺应(Accommodating)坚持的不坚持的坚持性ll不合作的合作性(Cooperativeness)合作的(Assertiveness)协作(Collaborating)团队内部冲突化解办法定义问题产生解决方案制定和通过行动计划实施及跟踪协作性问题解决的四个阶段三个角色•发起人•回应人•调停人冲突中对发起人定义问题的指导•保持问题的个人属性：•坚持、坚持再坚持直到被了解；鼓励双向讨论–重申你关心的内容或给出例子；–避免跑题或让挫折影响你的情绪；–邀请回应人提问题•仔细地管理议程–逐步增加问题，从简单到复杂，从容易到困难，从具体到抽象–如果面临僵局，扩大讨论范围，以增加综合性结果出现的可能性。冲突中对回应人定义问题的指导•通过表露诚恳的兴趣和关心来营造合作性问题解决的氛围•运用发问技巧获得更多信息进行澄清•有效使用______问题•巧妙地接受部分_____，而使对方感到舒服销售经理人的角色与素养骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业技能人际、管理评价标准个人成绩团队成绩自我实现技术专家管理专家骨干员工与管理者的区别一、能力差异二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价角色转变困难四原因销售团队领导者自我管理以身作则授权销售团队激励他人获得权力和影响力处理好团队内部与外部关系管理冲突销售经理的关键管理技能建立和发展和谐高效的销售团队A象限的惯用语及别人对他的评价惯用语•“一样样拆开来”•“批判式分析”•“要点”•“知道底线在哪里”别人对他的评价•“工于心计”•“冷若冰霜”•“不懂得关心别人”•“数字机器”B象限的惯用语及别人对他的评价惯用语•依照惯例•养成习惯•法律和秩序•安全第一•自率精神•顺序•我们一直都是这么做的别人对他的评价•不会为自己着想•做事情一板一眼•大脑里只有单行道•挑剔•墨守成规•没有想象力•一根筋C象限的惯用语及别人对他的评价惯用语•人力资源•人的价值•互动•参与•个人成长•团队合作•团队发展•家庭别人对他的评价•容易被人牵着鼻子走•心肠很软•多愁善感•不停说话•敏感易怒•好骗•很有些呆气D象限的惯用语及别人对他的评价惯用语•打倒•尖端•创新•玩点子别人对他的评价•做事不专注•爱做梦•老是心不在焉•卤莽急噪•不切实际•没有纪律•爱折腾分析工具：四象限沟通环走模型沟通环走模型ABDC引用事实吗？经过量化吗？有没有清楚的分析脉络吗？切中要点吗？合逻辑吗？是不是着眼在大局或是概念上面呢？是不是以图形为主，还有色彩呢？是不是用到比喻呢？是不是瞻望到未来呢？是不是举出细节呢？是不是有先后顺序呢？是不是简单利落呢？是不是有清楚明了的格式呢？是不是引用到与听众引起共鸣的经验呢？是不是用例子去说明要点呢？是不是有所助益，对使用者有利？是不是注意到情绪方面的事呢？发展销售能力--了解团队成员的能力并帮助他们达到更高绩效人的行为模式的四个层面知识技能态度品德/才干天赋/性格行为业绩5种团队成员识别现在的表现潜质30低绩效究竟是因为缺乏能力?还是缺乏动机？31绩效＝能力X动机（努力）能力＝才智X培训X资源动机＝愿望X承诺能力与动机的基本区别辅导与咨询•辅导（coaching）：管理者给予建议和信息，或者建立标准帮助下属提高工作技能；辅导关注能力，团长。•咨询(counseling)：管理者帮助下属认识到思想的、情绪的或个性上的问题，并帮助下属解决它们。咨询关注态度，政委。沟通的两个障碍•防御-沟通的结果使下属感觉到威胁或是攻击-自我保护成为最重要的考虑因素-精力被用在构筑防御而不是倾听-侵犯性、愤怒、竞争性，抑或回避是常见的反应沟通的两个障碍•否认-沟通的结果使个体感觉到自己无能、没有价值，或无关紧要-优先考虑尝试恢复自我价值-精力被用在试图建立自尊而不是倾听-炫耀、自我中心的行为、退缩，亦或失去动机是常见的反应行为很好好一般差很差建立信任l专业销售形象l热情与客户寒暄l介绍拜访目的与议程l介绍议程对客户的益处l询问客户是否接受挖掘需求l利用开放性问题开始挖掘客户需求l利用“为什么”向上挖掘客户需求l利用“什么”向下挖掘客户需求l利用“其他”挖掘另外的客户需求l对需求进行总结并取得客户认可介绍价值l对客户的需求表示理解和认可l通过FAB来介绍和说服l提供证明和支持的资料l征询客户意见跟进计划l总结客户的需求及自己对客户的益处l寻找客户的兴趣点l建议下一步行动l询问客户是否接受销售技能描述36-再补充-再培训---解雇解决下属能力问题的5步骤辅导行动说明示范练习认可跟踪倾听打动下属的心1.高2.高3.高好的倾听会让下属产生‘三高’：倾听时不要象一只玩具狗销售人员激励---调动下属积极性分析营销人员士气低落的原因1.控制过严2.工作标准不合理/或配额不合理3.管理水平低4.工作评价不到位/缺乏工作认可5.缺乏上下左右的有效沟通6.没有工作地位7.不被公平对待分析营销人员士气低落的原因8.缺乏对上司的信任9.薪金制度不合理10.才与用不匹配11.没有安全感12.提升政策/发展空间小13.不合理的区域设计管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力工作因素员工调查上司调查充分赞赏所做的工作对事不对人对个人问题的体谅、帮助工作安全保障优厚的工资有趣的工作组织中的晋升对员工个人的忠诚良好的工作条件讲求技巧的惩戒应对几种情绪的激励方法情绪具体表现激励方法不满、抱怨•牢骚满腹•散布负面言论疲惫、茫然•工作节奏迟缓•整日若有所思•说话渐少飘飘然•趾高气扬•爱当面点评他人或公司45生理需求安全归属尊重最终的目标马斯洛需求理论自我实现（参与决策，晋升，挑战性的工作）（认可的业绩，尊重个人，责任感，重要工作，信息）（和谐的企业文化，稳定的团队，人际关系）（工作安全性，保险，离职率，工作条件）（薪酬，福利）激情从哪里来1.伟大的使命2.危机感3.团队感情4.团队领导者充分了解员工是激励的基础•了解员工的出身、家庭情况、兴趣、专长等；•了解员工的思想；•了解员工的困难，并及时伸出援手；•了解员工的潜能，并知人善任。有效授权的六个步骤•表达______•说明______•给予______•征询______•提供______•监督______员工激励的实施技巧•向员工描绘愿景；•授予员工足够的权力；•让工作充满使命感；•满足员工的需求；•积极的评价员工；•对员工取得的成绩进行奖励；•提供必要的培训。约．哈里视窗我的事情我知道我不知道他人知道公开他人不知道隐私视频欣赏许三多腹部绕杠激励下属的潜能让工作充满使命感52综合忽视强制低强调绩效强调满意度高低满意度和绩效之间的关系高沟通细节关注•目光凝聚一点，不时的眼神交流；•面部表情随着对方的内容而变；•手头不做其它的事情•专注，稍侧耳，略前倾；•以提问题代表批评和命令；•指责别人前先谈自己的不足；•不要轻易做出给自己辩护的第一反应。上对下沟通的8大规则（1）多说小话，少说大话（2）不急着说，先听听看（3）不说短话，不伤和气（4）广开言路，接纳意见（5）指示清晰，简单易懂（6）启发思考，鼓励觉醒（7）态度亲和，立场坚定（8）多鼓励肯定，少批评指责内向下属如何与上司沟通？小组讨论：内向下属小李该怎么办？内向型的下属向上沟通法则•迁善心态•选择正向、积极的角度和心态•接受自己的个性•选择自己擅长的沟通方式（如e-mail)