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建立成功的财务管理体系范新安2016.12.9电子商务虚拟组织数字化集成知识经济信息高速公路...正在改变整个商业世界合并与收购WTO/全球化世界经济的发展趋势－表面现象目前在中国企业里观察到一些现象上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。战略定位不明:组织架构紊乱:激励机制不足:信息技术缺乏:资金管理低效:这些现象的背后原因是……中国企业转型面临的挑战员工观念落后大部分员工缺乏管理的专业背景与技能企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈企业成功的要素分为必不可少的四个层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明•明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标•实现远景目标所需的积极的致胜战略•雄心勃勃的业绩目标•确保战略有效实施的公司组织结构•分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系•指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序•确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制•日常经营活动所需的专业技能及程序•确保公司经营安全，规避风险的内控程序严格的内控程序今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明•以创造价值为导向的战略思想•条理清晰的财务组织模式•指导业务单元发展方向的规划程序•指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序•建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序•保证交易安全的客户资信管理程序•保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明•以创造价值为导向的战略思想•条理清晰的财务组织模式•指导业务单元发展方向的规划程序•指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序•建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序•保证交易安全的客户资信管理程序•保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本什么是以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理市场经济中的资本流动工业金融服务业企业资本提供者•股东–国家，省级或地方政府–雇员–机构–私人投资者•债权人–银行–机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得高于投资成本或大于其它投资机会的回报中国某企业似乎在创造价值销售收入人民币万元138185101199319941995年递增率=35%净利润人民币万元182717199319941995年递增率=26%该企业的投资资本回报较低资料来源：年度报告；麦肯锡分析--+税项人民币万元固定资产和其它营业资产人民币万元19931994199510%5.06.6投资资本回报百分比232335税后营业净利润人民币万元230461530投资资本人民币万元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润人民币2万元营运资本人民币万元销售收入人民币万元经营成本人民币万元该企业实际上在破坏价值资料来源：年度报告；麦肯锡分析经济利润人民币万元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币万元230461530投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%1515-X…然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善•不能提供财务业绩方面的信息•可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值•净利润•销售回报率(ROS)•每股收益•产量•市场份额•可能会产生误导，只注重利润•忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷•产值•销售收入•收入增长•忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方法是更好的管理工具•注重资本集中度•容易计算•有效的管理工具•考虑资本投资者的要求(WACC)•比较容易计算•有效的管理工具•考虑长期投资的时间价值•可以适用于非上市公司•完全透明化•容易计算•资产回报率(ROA)•投资资本回报(ROIC)•差幅*•经济利润•折现现金流量•净现值•股价•股票市值•股东回报(RTS)衡量标准优点缺点•忽略了资本投资者所期待的回报(WACC)•难以对风险不同的行业进行比较•只能衡量一年的情况，不能反映多年的现金流量•难以作为公司日常经营的管理工具•可能不能完全反映将来的现金流量•只能衡量上市公司*差幅=投资资本回报(ROIC)—加权平均资本成本(WACC)中国公司必须开阔思路从只关注到关注更多指标，包括•产量•市场占有率•销售收入•净利润•每股收益•投资资本回报•差幅•经济利润•折现现金流量价值•股票市值(适用于上市公司)为中国经济及消费者带来利益•更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上•减少对国外资本投入的需求•创造更多的财富为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本什么是以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理价值管理是一个综合性的管理工具•将整个公司的价值创造与一线工作小组和雇员的日常运作活动联系起来•指导战略，资源配置及经营运作的决策•提供共同的价值观和针对公司管理者及各工作单位的透明的业绩评估方法•推动公司业绩的迅速发展驱动因素评估股价增长及股息支付(RTS)经营单位经济利润(EP)长期加总折现现金流量值用于衡量各业务的短期总体效益评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目股东价值价值管理将股东与管理者及一线工作小组联系起来•生产周期时间•销售收入•单位成本•废品率•劳动生产率经营价值驱动因素，例如公司各级用来制订目标和衡量业绩经济利润=(投资资本回报-加权平均资本成本)X投资资本揝Spread(差幅)ROIC=投资资本回报率WACC=加权平均资本成本率例如经济利润=(10%-8%)X1,000美元=20美元界定什么是经济利润(EP)经营单位1经营单位3经营单位2经济利润Y5经营单位1经营单位3经营单位2差幅5%经营单位1经营单位3经营单位2投资资本投资资本回报20%加权平均资本成本15%营运资本固定资产Y80Y20股权成本18%债务成本12%投资资本经营利润Y100Y20Y100X-++经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具•与价值管理的框架相一致•未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等•年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经营方案的潜在基础•受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响经济利润•与价值管理的框架相一致•接近股东价值•用于企业价值评估、战略决择以及长期性的*投资决策折现现金流量*或任何单独一个时期经济利润与折现现金流量相辅相成关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的经济利润即价值联系起来经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产投资资本回报率加权平均资本成本率财务业绩衡量标准•销售队伍生产率•设备利用率•生产周期时间•交货成本/时间•应收/应付款变化•产出率•单位产品成本•劳动生产率•废品率关键业绩指标投资资本经营单位经济利润价值管理在公司各层级均可奏效•设计公司战略以使整个公司价值最大化•评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及资产出售等)公司总部经营单位总经理职能部门经理一线工作小组及雇员•量化并比较不同经营单位战略方案的价值•分析并决定最好的战略方案•将管理流程与价值创造的目标相协调•将资源配置的有效性最大化•达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、生产率组织单位角色价值管理为业绩文化提供共同价值观及流程•战略制定•目标设定•业绩衡量•激励机制需要管理流程/系统以价值为导向的心态建立价值创造的文化•最终的经营目标是股东价值的最大化•股东可以是政府机构，并不仅指公开上市的股票拥有者•以行动为取向•创业精神•激励性为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本什么是以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明•以创造价值为导向的战略思想•条理清晰的财务组织模式•指导业务单元发展方向的规划程序•指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序•建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序•保证交易安全的客户资信管理程序•保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序管理组织结构和法律结构的区别•是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构•管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织结构•是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构•法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务单元的间接领导财务计划科会计科资金科各业务单元财务部业务部门财务部业务单元其它部门和业务单元总部组织结构中主线、辅线的含义人员任免主线•具有人员任免的提名权及决策权，以专业技能为主要根据考核•主线管理部门直接负责对人员的考核•以专业方面的业绩为主要根据薪酬/福利•工资、奖金及其它各项福利由主线管理部门按考核结果确定•费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门行政管理•人员编制属于主线管理部门辅线•具有对人员任免的建议权，以行业知识、工作态度为主要根据•具有对人员任命的上诉权，若上诉无效，必须执行•不可以用其他人员替代其工作•辅线管理部门对人员考核有建议权，主要提供工作态度方面的输入•辅线部门的业绩作为考核的一个指标•工资、奖金及福利的制定应参考辅线管理部门的总体水平•辅线管理部门提供如工会、党团组织关系、户口等的管理•人员一般在辅线管理部门办公财务总监的职位定义使命与职责•在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法•确保公司财务体系的高效运作•确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出•确保公司最优的财务/资本结构及财务安全关键业绩指标•总融资费用及税务支出•预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时性及准确性•对经营中财务问题揭示的及时性及准确性•公司财务体系及队