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卓越的招聘管理体系与运营1课程大纲•第一部分：卓越的招聘管理体系•第二部分：招聘业务运营1.为什么招聘（Why）32.招聘什么（What）3.如何招聘（How）公司战略人才盘点分解人才规划当前人才能力ToBe人才/能力无法内部发展：外部招聘补充ASIS人才/能力识别人才/能力GAP可内部发展：培训与发展关于招聘的三个问题？1.在合适的时间选择对的人做正确的事，取得有价值的输出；2.招聘影响人才生命周期，同时，招聘也无法独立于人才生命周期之外招聘&人才生命周期敏捷响应业务组织与人工具与方法业务流程5招聘管理体系：11敏捷响应与支撑企业业务发展变化需要，能够动态自适应调整以合理完成人才供应的完整系统。招聘组织形式集中式分散式项目式角色与职责高管团队用人经理/面试官招聘经理/HR团队固化业务流程的IT平台招聘ATS寻源CRM人才测评工具性格测评能力测评背景调查识别关键活动与风险点减少不合法/不合理步骤没有最完美的体系，因为体系本身也是在随在业务发展与外部环境的变化动态调整的，只有最适合的体系什么是招聘管理体系？6区域集中式招聘组织集团子公司1子公司2招聘HR招聘HR分散式招聘组织典型的招聘组织模式7优势劣势集中式招聘分散式招聘有效的业务流程遵从能够很好的共享候选人资源构建统一的雇主品牌形象及时的分析与报表业务响应慢需要复杂的激励方式清晰的角色与职责需要高效的IT系统无法有效的实现流程遵从无法带来一致性的雇主品牌无法及时的招聘数据分析与报表无法资源共享业务响应快激励方式简单有效对IT系统依赖程度不高需要根据企业的当前发展状况，以及业务需求情况以及行业/区域情况，灵活组织招聘团队集中式/分散式招聘组织优劣势对比8角色关键职责/行动高层管理者构建重视人才的文化明确人才获取战略与方向投入足够时间与资源在人才获取的关键活动用人经理/面试官明确岗位需求职责与人才画像参与人才甄选流程，传递企业雇主品牌形象及时的录用决策与反馈招聘经理/HR团队理解业务需求，转化为招聘需求招聘服务交付构建竞争性的动态外部人才库招聘流程遵从/数据完整用人经理清晰明确的的岗位需求量化的最低要求&及时反馈招聘经理/HR有质量的交付结果驱动SLA高层管理者重视人才的文化人才获取的战略与方向招聘活动角色与职责9“吸引优秀人才，团结一切可以团结的力量，这是我们走向未来胜利的保证。”–任正非，企业业务座谈会“以客户为中心，以奋斗者为本”的华为企业文化践行者高层角色：领先企业高管实践10针对《找人，找最懂本地业务的人，找最优秀的人》的文章，华为轮值CEO郭平做了如下的按语：“找对的人，不能靠看简历。主管，尤其是高级主管要有求贤若渴的意愿，主动投入时间精力去找人，更要有识别人才的能力。如果看简历就能评估人，那电脑就能当面试官了”高层角色：领先企业高管实践11我们不是来招聘员工，是来寻找合伙人的，华为未来二十年事业的合伙人。------华为公司董事/高级副总裁陈黎芳高层角色：领先企业高管实践12招聘前招聘中招聘后提供目标岗位的需求（数量与标准）明确目标候选人“必须有的”与“有了会更好的”目标竞争公司与理想的候选人样例提供HR及时反馈以校准目标候选人从业务胜任力面试评估反馈综合录用决策建议新员工入职引导团队融入企业文化传承用人经理13负责候选人资格面试资格/集体面试官负责候选人集体面试负责从文化/价值观适应性方面，运用评价中心技术对候选人做评估主要来自HR群体；需要入职满一年后才有资格负责候选人业务能力面试业务面试官负责对候选人业务能力、技能资格方面进行评估主要来自业务主管或者专家群体，与任职资格挂钩（分职级分职类的管理）负责综合评估候选人综合面试官负责录用决策建议主要来自高阶干部/HR干部部长等群体，也与干部任职资格挂钩（分职级，18级以下/18级及以上；）面试资格人是招聘质量的重要保证HW是基于任职资格来同步管理面试资格人；同时在流程中的KCP点来保证落地面试资格人管理-领先企业实践14外部人才市场企业用人需求职位需求的分解以及传递招聘交付服务招聘经理/HR角色15管理人力资源流程类组织管理。。。。人才获取与配置管理流程组组织形态管理职位管理。。招聘管理调配管理。。。流程子流程（可裁剪）活动任务活动1活动2活动3任务1任务2岗位空缺发布面试考核。。流程基本概念-领先企业流程架构纵深分层示例流程架构16L1L2L310.0管理人力资源10.1HR战略与政策管理10.2组织管理10.3人才获取与配置10.4领导力与人才管理10.5薪酬与福利管理10.6文化与氛围管理10.7服务与交付管理10.8HR运营管理10.1.1HR战略规划10.1.2HR政策规划10.2.1组织形态管理10.2.2职位管理10.2.3组织绩效管理10.2.4组织规模管理10.2.5完全项目型管理10.3.1人才获取策略与运作管理10.3.2招聘管理10.3.3内部人才市场管理10.3.4离职管理10.3.5租赁人员管理10.4.1人才策略管理10.4.2人才标准管理10.4.3人才识别管理10.4.4任免管理10.4.5上岗管理10.4.6个人绩效管理10.4.7人才发展管理10.4.8人才监督10.5.1工资管理10.5.2奖金管理10.5.3长期激励管理10.5.4福利管理10.5.5个税管理10.6.1核心价值观解读与传承10.6.2劳资关系管理10.6.3员工工作关系管理10.6.4员工关怀与感知管理10.6.5组织氛围管理10.7.1服务迁移10.7.2服务设计10.7.3服务交付10.7.4服务管理10.8.1HR指标管理10.8.2HR数据管理10.8.3HRIT管理使能类流程支撑类流程操作类流程人才获取与配置流程领先企业HR业务流程架构1017岗位设置与分析HR战略规划流程Start人才获取规划面试资格人管理岗位空缺审批与发布管理（HC管理）10.3.1人才获取与运作管理1010.3.2招聘管理外部人才关系管理搜索筛选候选人面试考核录用审批入职管理1010.3.3内部人才市场管理员工职位申请与筛选调动审批管理员工调入管理在池管理1010.3.3离职管理离职管理StartPayroll流程公司法务纠纷管理流程责任审计等个人绩效管理纪律管理试用期管理PIP管理劳动合同续签/改签管理领先企业人才获取与配置流程关系图18识别招聘过程中的的KCP点流程是服务于业务，不要变成流程文件，更注重流程的赋能招聘业务流程19HRCore（OracleEBS）包括基础组织与人事数据管理/时间与考勤/payroll管理HRAnalyticsHR智能分析HR运营报表HRApplication（外购或自己开发）招聘与调配管理系统HRServicedelivery培训管理系统（学习与发展）薪酬与福利管理系统绩效管理系统干部管理/继任者计划HR自助服务经理自助服务HR知识社区SSC管理系统高层HR看板人力资源规划管理领先企业HRIT架构20招聘管理系统主要目标固化招聘业务流程；保证招聘业务流程遵从有效性；服务业务运营，及时的报表与分析，帮助业务持续的优化与改善；增强寻源能力、团队间共享与协调；提升招聘效率主流的招聘测评工具：帮助HR以及业务人员评估候选人主流的调查工具：在重点关键岗位类别中进行背景调查（Ps,在MNC实践中该部分必须由第三方的供应商完成）招聘管理系统与人才测评/调查工具•第一部分：卓越的招聘管理体系•第二部分：招聘业务运营课程大纲核心招聘绩效指标招聘周期：无法准确衡量招聘周期招聘需求到入职过程不可控招聘成本：无法准确衡量招聘成本依赖猎头间接的业务投入成本巨大招聘质量：在招聘交付压力下疲于应付过程质量控制点不明晰关注客户的需求点-理解业务需求不需要太多的KPI，但是务求数据的真实性与有效性分层分类的设定绩效目标招聘运营-聚焦价值创造招聘周期录用来源分析常用的招聘业务指标招聘漏斗/转化率Offer接收率常用的招聘业务指标RecruiterARecruiterBRecruiterCRecruiterD424968387043506739454452663750455368363501020304050607080CandidateScreened候选人新增-每周HR团队招聘KPI样例RecruiterARecruiterBRecruiterCRecruiterD42294818504330471925443146173045334816150102030405060CandidateScreened候选人筛选–每周HR团队招聘KPI样例工作质量RecruiterARecruiterBRecruiterCRecruiterD数据完整性48%84%98%38%(比如联系方式、邮件、雇主、职位等)候选人筛选12318970120候选人推送681486049(候选人推送÷候选人筛选)55%78%86%41%短名单的候选人30985218(短名单的候选人÷候选人推送)44%66%87%37%报道的候选人560382(报道的候选人÷短名单的候选人)17%61%73%11%转换率/收敛比(报道的候选人÷候选人筛选)4%32%54%2%学习有质量的工作帮助领先者认识与总结带来成功的关键元素让领先者进行团队内部经验分享与提升HR团队招聘KPI样例关键点：HR需要正确理解业务与会人：目前公司的人才招聘流程非常长，需要很多领导签字，海外招聘一个人需要用两个月时间。您对HR的人才招聘有没有新的想法和思考？任总：首先干部部长要来自于科研人员、项目人员、业务人员，能充分理解项目，HR必须要从业务人员中产生。三年前，我们就制定了“奖金要从下往上及时发放”的政策，但现在仍是年底“排排坐，吃果果”，分不动，因为人力资源不懂业务，不知道如何评价人。所以HR一定要懂业务摘自任总与Fellow座谈会讲话会议纪要用业务与HR能“懂”的语言与视角来理解岗位需求岗位需求分析HR能否Thinkahead，是转型业务伙伴（BP）的关键HR需要经常参与业务讨论，从“人”的视角给出反馈意见，并提前获取潜在的业务需求合理的发问引导用人经理澄清岗位需求一旦确定好需求，需要形成有预期的心灵契约确定需求不是信息单向流动，也是双向的外部人才市场企业用人需求外部人才竞争动态岗位需求描述岗位需求分析使用标准的模板-达成心灵契约通过问题引导的方式与用人经理完成岗位需求确定沟通岗位需求分析关键问题-岗位需求信息：剥洋葱的方式沟通业务需求1.招聘类型-新增/补缺？2.是否可以通过内部人才调配满足？3.是否有HC支撑该招聘岗位？4.该需求的岗位类别/层级以及工作地点？5.该岗位未来的发展通道与方向？谁是该岗位的导师？6.需要掌握的关键技能/能力描述（不超过3个）7.关键的资格要求（学历、工作经验等）8.需求的数量？9.什么时间到岗？10.预期的薪酬区间？11.是否有内部参照对象？（本部门或者组织的参照对象）12.目标的竞争对手/区域？岗位需求分析人才库的不同发展阶段有区别的，丰富的人才库动态的专业人才数据静态的专业人才数据TIER1TIER2TIER3CandidateRelationshipManagement什么是人才库？多渠道寻源，主动的持续的互动；以候选人为中心，以关系发展为核心，聚焦招聘转化；静态的简历数据库不是人才库，一定要是Active的候选人才是人才库。如何持续运营盘活人才库ACE矩阵引导HR在什么时候提供什么样的内容人才库建设-不同时间段的招聘动作动态选择业务单元新机会搁置的机会电话筛选不满足职位要求对职位不感兴趣时机不成熟合适人才进入流程GrandTotal财务11市场2621617销售103274251757143市场策划416771641总监751426经理416112高层123渠道销售32164925销售运营1412311产品线销售316242927直销9721735行业销售134产品研发253111IT33