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拥有庞大的管理资料库两个基本概念财务：面向未来的资本增值的一系列决策活动。基本职能：1.预测；2.计划；3.决策；4.控制特点：灵活性强会计：以财务为主的一种核算经济信息的一系列管理活动。基本职能：1.核算；2.监督；3.服务特点：灵活性不强“问题”：现状-标准=差异拥有庞大的管理资料库非财务人员的财务管理体系基本运作内部控制财务分析预算管理看懂报表最高境界财务控制机制与制度经济活动分析会！广义：经济活动分析；狭义：财务报表分析未来计划数实际数财务会计报表（三张表）管理会计报表（不对外公开）拥有庞大的管理资料库第一部分投:投资理财的6大理念第三部分降:降低成本的6大模式第二部分预:做好预算的6大内容第四部分懂:看懂财务报表的6大内容总裁的财务管理训练第五部分控:内部控制的6大方法第六部分盈:获取最大利润的财务6大工具拥有庞大的管理资料库第一部分投：投资理财的6大理念六、成本领先——成本决定价格五、现金为王——下大力气抓：应收款、存货四、货币时间价值——企业赚钱必须高于“货币时间价值”三、机会成本——放弃的收入二、风险与报酬——没有风险就没有报酬一、树立投资理财意识拥有庞大的管理资料库第一部分投:投资理财的6大理念第三部分降:降低成本的6大模式第二部分预:做好预算的6大内容第四部分懂:看懂财务报表的6大内容财务解密第五部分控:内部控制的6大方法第六部分盈:获取最大利润的财务6大工具拥有庞大的管理资料库第二部分预:做好预算的6大内容一、完善预算管理制度（一）预算制度：A资本预算（固定资产）B经常性预算：往来预算；部门预算；营业预算；利润（收入、成本、费用）C财务预算：现金、利润、资产负债（二）预算责任体系：谁编制？（三）预算依据：A去年的数据B市场变化因素C企业战略——（一旦制订，原则上不能调整，但是特殊情况可调整）拥有庞大的管理资料库第二部分预:做好预算的6大内容二、预算目标的确定（一）定性参考值——篮球架高度为3.05米（二）可持续的平均业务增长率（=净资产利润率×留存比率）（三）按企业所处四个阶段，分为四种情况：A创业期：资本预算B发展期：销售预算C成熟期：成本费用预算D衰退期：现金预算拥有庞大的管理资料库三、．预算编制程序（1）？（2）制定预算的编制原则（效益、风险防范、现金流）（3）草编预算（4）？（5）公布执行明确负责人员讨论并修改预算第二部分预:做好预算的6大内容拥有庞大的管理资料库四．预算编制的具体步骤（1）？（2）编制生产预算、制造成本预算和经营费用预算（3）编制预计损益表（4）？（5）编制预计资产负债表进行销售预测，编制销售预算编制现金预算第二部分预:做好预算的6大内容拥有庞大的管理资料库五、预算执行预算的执行与控制应注意哪些要点？1.企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节各岗位，形成全方位的预算执行2.企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以控制确保年度预算目标的实施。第二部分预:做好预算的6大内容层层分解，责任体系。分期预算企业应当强化的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。4.企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。第二部分预:做好预算的6大内容现金流量企业应当建立预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况。对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业财务管理部门以及预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。6.企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供预算的执行进度、执行差异及其对企业预算的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。第二部分预:做好预算的6大内容拥有庞大的管理资料库六、预算考核（企业三大中心）（一）成本费用中心：成本额、质量（二）利润中心：利润总额、费用率（变动费用）（三）投资中心：投资回报率、费用高层需要考核：1.“EVA”（经济附加值）2.销售网络、优秀团队3.品牌、诚信第二部分预:做好预算的6大内容拥有庞大的管理资料库第一部分投:投资理财的6大理念第三部分降:降低成本的6大模式第二部分预:做好预算的6大内容第四部分懂:看懂财务报表的6大内容财务解密第五部分控:内部控制的6大方法第六部分盈:获取最大利润的财务6大工具拥有庞大的管理资料库第三部分降：降低成本的6大管理模式一、量本利分析销售收入-变动成本-固定成本=利润边际贡献率=保本销售额=边际贡献销售收入固定成本边际贡献率拥有庞大的管理资料库第三部分降：降低成本的6大管理模式二、功能成本管理模式“性价比”计算公式：V=功能成本管理模式，可用于：1.采购（采购成本）2.开发设计（设计成本）3.人力资源成本（胜任力与岗位任职资格要求）物美价廉，F(功能)C(成本)其中：V（价值工程）拥有庞大的管理资料库三、目标成本管理模式（邯钢案例）1．模拟市场，成本否决这是我国邯郸钢铁总厂创造的成本管理方法，这种方法中的模拟市场就是要以市场的变化为依据进行成本核算，具体做法：①?由过去的计划价格为标准的“正算法“，改为以市场价格为依据的倒推法。②对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出科学，先进，合理的目标成本和目标利润等项指标确定目标成本第三部分降：降低成本的6大管理模式以国内先进水平，本单位历史最好水平为依据，拥有庞大的管理资料库③？，原来亏损但有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利，对成本降不下来的产品，停止生产。④明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来？针对产品的不同情况，确定相应的目标利润不迁就，不照顾，不讲客观原因，第三部分降：降低成本的6大管理模式拥有庞大的管理资料库成本否决定就是强调成本指标的重要性，实行成本指标的一票否决制，其具体做法是，①将产品目标成本的各项指标？分厂、车间、班组和职工个人，使厂内的每个环节都承担降低成本的责任，把市场压力太涨价因素，消化于各个环节②？联利计酬把分厂，车间，班组、岗位和职工的责权利与企业的经济效益紧密结合在一起层层分解到通过层层签订承包协议第三部分降：降低成本的6大管理模式拥有庞大的管理资料库③将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况?凡目标成本指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成再好，也一律扣发有关单位或个人当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的延迟单位内部工资升级④为防止成本不实和出现不合理的挂帐及推销，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料燃料进行盘点，以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己核对，3日由总厂进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划，总调，计量，质量、原料、供应、财务等部门抽调人员深入到分厂查帐，帐物不符的，重新核算内部成本和内部利润，成本超支，完不成目标利润的，否决全部奖金。直接挂钩，第三部分降：降低成本的6大管理模式拥有庞大的管理资料库为了确保模拟市场，成本否决制度的顺利实施，邯钢在组织上改革①精简机构，管理人员从职工总数的14%减到12%②充实和加强财务、质量管理、销售、计划、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能③实行“?”的管理方法，一头是严格控制进厂原材料，燃料的价格、质量，另一头是把住产品销售关，建立集体定价制度，抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生产过程中的“?”，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同行业先进水平为赶超目标。卡两头，抓中间跑、冒、滴、漏第三部分降：降低成本的6大管理模式．双重成本否决法双重成本否决有两重含义：一是对未完成成本或费用目标值的单位，不讲客观，坚决否决其当月全部上浮薪金，并对未完成成本或费用计划的单位，除坚决否决其当月全部上浮薪金外，还要再否决其当月工资津贴总额的10%，二是除单位产品制造成本主体指标外，对制造费用总额和管理费用中的业务指标费用，其他费用及存货资金占用额等财务指标，实行单项否决考核，凡这些指标中任何一项未完成计划，一律否决当月全部上浮薪金。第三部分降：降低成本的6大管理模式．极限成本管理极限成本管理是将成本管理向极限冲刺，追求成本的零机制。（1）质量方面的极限成本管理“？”（2）组织方面的极限成本管理“？”（3）库存方面的极限成本管理“？”（4）决策方面的极限成本管理“？”零缺陷零管理层零库存零失误第三部分降：降低成本的6大管理模式拥有庞大的管理资料库第三部分降：降低成本的6大管理模式四、作业成本管理模式A1A2A3A4作用：1.增值（客户）2.降低成本作业链增值：保留不增值：去掉拥有庞大的管理资料库第三部分降：降低成本的6大管理模式五、战略成本管理模式波特战略三原则：1.成本领先2.差异化3.聚集化成本C（追加成本）利润成本不应与自己比较，而应与优秀的竞争对手比较！√．战略成本管理的创新—模拟竞争成本法①模拟？②模拟？③模拟？④模拟生产规模竞争对手可以是一家，也可以是多家，通过同时考察若干个竞争对手可以提高对竞争对手成本估测的精确程度产品种类生产地点劳动生产率第三部分降：降低成本的6大管理模式拥有庞大的管理资料库竞争对手之间的成本差异主要体现在①原材料、零部件，能源和供应购买的其他项目所支付的价格差异②厂房设备的购进年限及技术效能与方法方面的差异③经营规模、?工资年、管理费用水平、税率等方面的差异（专业的人做专业的事，成本最低！）④差异竞争对手受到通货膨胀和汇率变动影响所发生的差异⑤营销成本、销售与促销费用，广告费用上的差别⑥运输成本上的差异⑦销售渠道成本上的差异。学习和经验曲线、第三部分降：降低成本的6大管理模式拥有庞大的管理资料库当一个公司成本劣势主要与外购供应商项目有关时，可考虑以下几个战略方案步骤去解决①与？②与供应商合作其取得更低成本③通过后向整合以控制购买物的成本④尝试使用低廉的替代品⑤节约运输成本⑥通过降低成本链上任一地方的成本以弥补差异