第九章 责任会计

第九章责任会计第一节组织结构与责任会计•组织结构一、直线职能式组织结构企业的生产经营活动由直线人员实行统一领导和指挥，他们有权在自己的职责范围内向下级发布命令和指示，并负全面的领导责任。职能部门则设置在各级直线领导人员之下，分别从事专业管理，是各级直线领导的参谋部。职能部门所拟定的计划、方案以及有关指示等，均应由直线领导批准后下达执行，职能部门对下级领导和下属职能部门无权直接下达命令或进行指挥，他们只起提供建议、咨询以及进行业务指导的作用。优点：目标明确，易于控制和规划；内部资源能得到合理运用，减少不必要的重复和浪费。缺点：部门各自为政，难以协调；企业对外在环境的反应较慢。二、事业部制组织结构事业部制又称分权制，或称部门化结构。它把分权管理与独立核算结合在一起，在总公司的领导下，按产品或按地区或按市场划分经营单位即事业部，各个事业部实行相对的独立经营、独立核算，具有从生产到销售的全部职能，它是在总公司控制下的利润中心，总公司以各事业部为单位制定利润预算。同时，各事业部又是产品责任单位或市场责任单位，有自己的产品和独立的市场。管理原则：集中决策，分散经营，协调控制。•组织结构选择与责任会计一、集权与分权集权与分权本质上只是上级主管与下属单位在权利分配上的比重问题。集权的组织把主要的决策都保留由高层来决定，下属单位从事执行工作；而分权的组织，上级主管愿意把大量的决策权利移交至下级主管，让决策及行动皆在下级单位内完成。集权的优点：1.易于实现目标一致性。2.可以更合理地利用资源。3.避免不同下属单位重复聘用同类人才而形成资源浪费。4.可以在短期内对出现地问题迅速作出反应。分权的优点：1.让高层管理者集中处理更重要的事务。2.让下一级管理者有充分发挥的机会，增加他们对工作的满足感和成就感3.有助于培养出更能胜任高层职位的管理人才。4.减少不必要的沟通，并可迅速作出反应。管理会计的主要功能在于利用会计信息对各分权单位进行业绩的计量、评价与考核。具体表现为：根据授予基层单位的权力和责任以及对其业绩的计量、评价方式，将企业划分成各种不同形式的责任中心，并建立起以各个责任中心为主体，以责、权、利相统一的机制为基础，通过信息的积累、加工和反馈而成的企业内部业绩的控制系统，即责任会计制度。二、组织结构的选择与责任会计确定组织结构是件很困难的事情，没有一种组织结构能适合所有企业；而且，对某一组织的经理人员一时适用的组织结构也不一定永远适用。本质上不存在一种一成不变的责任中心与报告制度。•实施责任会计的基础和条件一、合理划分责任中心、明确规定权责范围。责任中心：是指企业具有一定权力并承担相应的工作责任的各级组织和各个管理层次。二、编制责任预算，确定各责任中心的业绩考核标准。三、区分各责任中心的可控和不可控费用四、合理确定内部转移价格五、建立健全严密的记录、报告系统。六、制定合理而有效的奖惩制度。七、评价和考核实际工作业绩。八、定期编制业绩报告。第二节不同类型的责任中心及其主要特点•成本中心成本中心是指有权发生并控制成本的单位。特点：（一）不是产品成本，而是责任成本。产品成本与责任成本：1.成本的收集对象不同。产品成本按产品收集；责任成本按责任中心归集。2.目的不同。计算责任成本的目的是为了对责任中心的业绩进行评价。（二）作为成本中心，其所需要计量与考核的成本，是可控成本，而不是应归属于各中心的全部成本。可控成本：是指可以预先知道的，有办法计量的、能为该责任中心所控制、为其工作好坏所影响的成本。成本中心的责任成本即为属于该中心的各项可控成本之和。•利润中心利润中心是指既能控制成本，又能控制销售收入的责任单位。它有两种形式：“自然的”利润中心和“人为的”利润中心业绩评价：贡献毛益＝销售收入总额－变动成本总额分部经理毛益＝贡献毛益－经理人员可控的固定成本分部毛益＝分部经理毛益－分部经理不可控但高层管理部门可控的固定成本分部经理毛益主要用于评价责任中心负责人的经营业绩；分部毛益则主要用于对责任中心的业绩评价和考核。•投资中心投资中心是指既能控制收入和成本，又能对投入资金进行控制的责任单位。一、投资利润率：投资利润率＝分部经营净利润÷分部经营资产其中经营利润是指扣减利息和税金之前的利润数。投资利润率＝（销售收入÷经营资产）×（经营净利润÷销售收入＝经营资产周转率×销售利润率提高投资利润率的主要渠道有：增加销售；降低成本；提高经营资产的周转率。对投资利润率的评价：1、投资利润率重视短期业绩的评价，而忽视对企业的长期盈利能力的评价。2、由于约束性固定成本的存在，使投资利润率难于为分部经理所控制，从而为区分经理人员业绩于分部本身的业绩带来困难。二、剩余收益剩余收益是指投资中心的经营利润扣减其经营资产按规定的基准收益率计算的投资收益后的余额。剩余收益＝经营利润－（经营资产×规定的基准收益率）优点：1、消除投资利润率带来的错误信息，投资利润率忽视了绝对金额的比较。2、有利于实现目标一致性。将剩余收益作为评价和考核投资中心的经营业绩的指标，可以鼓励投资中心负责人接受更为有利的投资，从而促进部门的目标与企业整体目标趋于一致。第三节内部转移价格•内部转移价格的制度原则：1.对经营业绩的评价提供合理的基准。2.激励基层经理更好地经营。3.促进分权单位与企业整体之间地目标一致性。•市场价格假定企业内部各部门都立足于独立自主地基础上，他们可以自由地决定从外界或内部进行购销。•以成本作为内部转移价格用标准（预算）成本•经过协议的市场价格•双重内部转移价格第四节企业业绩评价系统与激励机制•企业财务业绩的分析、评价一、各类财务业绩指标根据风险与报酬分类风险类指标：流动能力：流动比率；速动比率；经营现金流动对当期负债比。资本充足程度：负债权益比；资产负债率；普通权益乘数；利息保障倍数。资产质量：应收账款周转率；存货周转率；总资产周转率；每股面值。报酬类指标获利能力：销售利润率；净资产利润率；总资产利润率；每股收益；股利支付率；销售毛利率。市场评价：市盈率；股利收益率。二、对各类指标的具体分析短期偿债能力分析：营运资本；流动比率；速动比率；应收账款周转率；存货周转率等。获利能力分析：全部资产利润率；普通股股东产权利润率；每股收益；市盈率；股东收益率；股利支付率；经济增加值。长期偿债能力分析：资产负债率；利息保障系数；负债现金流量比等。•企业非财务指标的分析、评价平衡记分卡：由RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在1992年提出，该方法主要关注组织目标的实现，认为企业要向员工、供应商、顾客、合伙人社区和股东等不同利益相关集团负责。平衡记分卡是列示一个组织实现利益关系人相关的目标方面的业绩目标和成果集。平衡记分卡在将公司使命和战略化为具体目标和业绩指标的同时，也在平衡公司各方面利害关系人之间的不同要求。除了财务业绩评价指标以外，平衡记分卡还增加了顾客、企业内部业务流程和创新学习等三方面的业绩评价指标。（一）顾客观核心指标：市场份额：顾客数目、消费金额或产品销售量。顾客留住和诚信度：企业与客户保持关系的比率。赢得顾客：可以用企业吸引和赢得新顾客和业务的比率来衡量。顾客满意程度：顾客抱怨数、准时交货率等。（二）企业内部流程企业内部流程是指企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业制造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。特别注重产品质量。（三）创新观产品服务创新：新产品开发；柔性制造；技术能力；研究与开发能力和效果。员工能力：员工满意度；员工流动率；教育和培训；内部认同；公司文化等。第五节激励机制•激励机制与委托－代理关系•激励报酬计划（一）现金或股票奖励形式（二）递延资金和报酬形式（三）认股权（四）业绩股份（五）股票增值权（六）参与单位