项目合同【实用4篇】

参考资料，少熬夜！项目合同【实用4篇】在人民愈发重视法律的社会中，合同的类型越来越多，签订合同也是非常有必要的行为。相信大家又在为写合同犯愁了吧，以下是网友帮大家分享的项目合同【实用4篇】，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。项目合同【第一篇】发包方：（以下简称甲方）承包方：（以下简称乙方）根据《经济合同法》、《建筑法》、《劳动法》和建筑工程承包条例相关内容，结合有关规定及本工程的具体情况，经双方协商同意签定本建筑工程资料承包合同。一、乙方承包工程，建筑面积平方米。1、承包范围：乙方承包该工程的土建、装饰、安装、管网、钢结构（其中：钢结构、道路等为甲方分包项目，资料由分包单位编制，乙方有督促检查、收集归档的义务）。该工程包括的工作内容：乙方负责该工程的土建、装饰、安装、管网、钢结构、安全、经济资料编制工作，按照现行施工规范和城建档案馆及《四川省建筑工程竣工验收技术资料统一用表》20xx版的要求进行收集、编制、整理。2、合同工期60天。二、甲乙双方责任1、甲方责任（1）负责提供电脑及打印、复印设备（及耗材）、工程所在地城建档案馆制定的工程资料表格、纸张等相关办公用品供乙方使用。（2）负责提供乙方驻施工现场人员的食宿及办公地点。（3）负责提供工程送检材料、试件和全部检测费用。（4）负责重要资料的盖章签字的协调工作和费用。（5）负责编制并提供竣工结算资料。（6）甲方负责组织现场收方及验收。（7）甲方负责出竣工图及竣工资料组卷费用。(8)负责提供用于制作竣工图纸的蓝图。（9）负责提供材料的合格证、出厂证明文件、材料报验资料等。（10）负责提供相关报审报建资料。2、乙方责任（1）负责工程建设过程中土建、装饰、安装、管网、安全资料的收集、编制和整理及现场的经济资料的`收集。（2）乙方提供质监站、安监站对工程建设过程中检查的资料。（3）乙方负责安排人员在施工现场打印工程所需资料及文件，工程资料的报审工作、并协助甲方完成相关资料与相关单位的盖章工作。参考资料，少熬夜！（4）乙方协助施工过程中原材料及试件的送检(材料、试件和运费、检测费用由甲方承担)。（5）乙方协助甲方组织现场收方，并完成相关资料收集整理并报送工作。（6）乙方负责现场经济资料的收集整理，负责编制工程结算所需的经济资料。（7）负责敦促分包单位编制竣工资料及竣工图，若分包单位不能按时完成需乙方编制时，费用另行计取。金额由甲、乙双方另行协商。（8）负责收集材料的合格证及检验报告，收集整理有出图章、审图章的施工蓝图、变更图及编制竣工图和完整的报建资料（复印件）及前期的相关资料等。（9）具体负责内、外协调及相关的盖章签字工作。三、合同价款及付款方式1、合同价款：合同总价10万元整（拾万元整）。2、付款方式：（1）甲乙双方签定合同之日起10日内，甲方支付30%的合同预付款给乙方。（2）乙方把前期资料补齐，甲方支付乙方20%的合同价款。（3）甲方承包范围内的工程竣工验收合格、经济签证编制完成，甲方支付乙方合同价款的30%。（4）竣工验收合格后，质监站出竣工验收备案表和甲方结算资料整理完成（如:设计变更、工程联系函、鉴证索赔依据、监理通知回复等相关结算资料整理完成移交甲方）之日起5个工作日内，甲方支付20%的余款给乙方。四、违约责任1、如因乙方人员及技术原因导致承包范围内的相关资料未按合同规定的时间节点完成编制和整理完整及移交，甲方有权解除本合同，后期款项甲方有权不支付给乙方。2、如甲方未按本合同“甲方责任条款”提供相关资料及协调不到位，合格资料无法得到相关公司及部门的签字盖章认可或资料不齐，导致乙方无法按合同约定的时间节点完成相关资料或工程无法竣工验收，则乙方不承担相关违约责任，且视同乙方已完成相关资料，甲方按本合同“第三条”相关条款支付乙方劳务费。3、若因非乙方原因导致工程无法在合同工期内竣工或竣工资料无法移交，则超出工期部分的乙方发生的费用由甲方承担（每人：元/月），并在合同工期满7个工作日内，按“第三条”第3款支付乙方劳务费。4、如因乙方的原因导致资料不能按时交付或资料不合格，乙方须组织人员重新做资料，直到本工程资料合格为止，甲方不承担相关费用。五、纠纷解决方法：任何一方违反本合同规定，双方协商不成，按以下任一方参考资料，少熬夜！式解决：1、向款经济合同仲裁机关申请仲裁。六、合同的生效和终止本合同经双方签字、盖章后生效，工程竣工验收合格，结清全部工程款后终止。本合同一式六份，甲方持四份，乙方各持二份。单位名称（公章）：乙方代表（签名）单位地址：联系电话：甲方代表（签名）：地址：联系电话：工行帐号：日期：年月日日期：年月日项目合同【第二篇】摘要：建立以合同管理为核心的项目管理体系，是提高项目管理水平的必由之路。我们应该注重对合同体系的研究，建立符合中国实际的合同管理体系。本文拟从某体育场建设的实例出发，探讨如何把体育场建设的合同管理结合到P3E/C软件的使用上来，更好的以信息技术提高我们的项目管理水平，走出有中国特色的工程管理的道路。关键词：工程合同项目管理合同管理，指的是对于建设工程项目采用工程建设合同进行管理。当前我国的项目管理中，普遍采用了美国项目管理协会的PMI管理体系，大家的研究重点放在了以质量管理（Qualitymanagement）、进度管理（Timemanagement）、费用管理（Costmanagement）为核心的目标管理，以及以采购管理（Procurementmanagement）、人力资源管理（Humanresourcemanagement）、沟通管理（Communicationmanagement）组成的资源管理，以及以集成管理（Integrationmanagement）、范围管理（Scopemanagement）、风险管理（Riskmanagement）组成的综合管理上，谈到项目管理，就是对于这九大问题的管理。而目前，在商品经济的基础——合同管理（Contractmanagement），却没有获得应有的地位。我认为，建立以合同管理为龙头的项目管理体系，才是抓住了问题的本质。对于我们这种长期实行计划经济的国家，人们的法制意识与合同意识是极为淡漠的，当前研究项目管理，就不得不研究合同，研究如何制定与执行合同。可以说，离开合同，就没有工程质量，也没有对进度与费用的管理，更谈不上采购、人力资源、沟通、范围、风险及综合管理。合同管理之所以没有列入美国项目管理协会的PMI管理手册，并不是合同管理不重要，而是合同管理已经成为了发达国家经济建设的基础，FIDIC条款的每一条，都是必须落实到合同中去的，按合同文字说话早已成为美国以及其他发达国家的习惯。而我国由于商品经济不发达，长期以来长官意志、人情观念代替了法制，在工程建设行业也没有树立合同的权威性。因此，建立以合同管理为核心的项目管理体系，是提高项目管理水平的必由之路。我们应该注重对合参考资料，少熬夜！同体系的研究，建立符合中国实际的合同管理体系。本文拟从某体育场建设的实例出发，探讨如何把体育场建设的合同管理结合到P3E/C软件的使用上来，更好的以信息技术提高我们的项目管理水平，走出有中国特色的工程管理的道路。一、合同管理与质量控制、进度控制和投资控制、安全控制的关系对于任何一份合同，都必须提出明确的质量要求、进度要求及工程款的支付办法，这就是提出工程的目标。如在工程承包合同中，一般必须明确提出要求施工达到的质量等级，如应该达到长城杯的要求；工程进度的目标是在何时完工等；工程造价控制在多少万元内；不发生安全事故等。在我国的监理工程师考试的教材里，把监理工程师对施工现场的管理归纳成“三控两管一协调”，其中“三控”指的就是质量控制、投资控制和进度控制，而“两管”指的就是合同管理与信息管理。现在看来，应该改为“四控两管一协调”，即增加对安全的控制。而合同管理是质量、进度、投资与安全控制所必须具备的手段。参加工程建设的各方人员，必须事先签订合同，明确各方的责、权、利关系。无论是项目的'业主、咨询公司，还是设计人员、施工人员、材料设备供应商，通过合同的联系，从而保证了各自的利益与项目管理的成功紧紧联系在一起。在商品经济的社会里，任何人都必须重合同讲信誉，只有一切从合同出发，才能保证项目建设的取得成功。在合同制订前，业主一般通过招投标，寻找出价格合理、质量优良的合作伙伴，经过合同谈判，确定合同双方的权利与义务。而在合同的执行过程中，双方就必须严格执行合同条款的规定，如在合同的执行中存在矛盾，就应该积极与对方协调，力争达成补充协议，而一旦无法协调成功，就应该通过索赔的方式，维护自己的合法权利。作为建设业主某体育场建设有限公司，在工作开展的初期，应该首先选择好采用何种合同体系。对于某体育场这种大型建设项目来说，面临的建设任务是极其复杂的，它不仅有设计上的国外设计单位与国内设计单位的配合，也有新型结构与材料在工程上的应用问题，设计图纸如何满足工程进度的需要；还有施工总承包单位是一个联合体，两家公司在职责上的划分问题，以及众多的施工分包单位和众多的设备、材料供应商。而体育场建设，关系到国家奥运战略的成功，建设进度的管理是工程成败的关键，我认为选择P3E/C软件作为计划进度管理的工具是适宜的。P3E/C软件是美国PRIMAVER公司开发的企业级工程进度计划专业软件，它具有企业项目结构分解（EPS）、组织分解结构（OBS）、资源分解结构（RBS）、工作分解结构（WBS），特别适合这种复杂的大型项目的管理。它对于质量安全管理，采用的是质量控制点、验收等级及质量监督、安全控制4个与质量/安全管理相关的作业分类码。根据项目公司有关质量/安全的要求加载到相关的作业（分项工程），以赋予这些质量/安全检查工作的时间属性。对于建设投资控制，采用的是自上参考资料，少熬夜！而下的投资分解以及自下而上的统计分析对比，可以极为准确的管好工程费用，实现工程建设的投资控制目标。我认为，体育场建设应该采用FIDIC的单价合同。二、合同管理在P3E/C中的实现从某体育场的合同管理框架附图（略），我们可以看到，该体育场的合同共分为顾问合同、勘测与设计合同、建安工程施工总包合同、工程监理合同、指定供货合同、市政外管线与室外工程合同六个大类，这就意味着该工程今后将主要执行的就是这些合同关系，这也是工程投资将分为以上六类。我们可以把它作为EPS结构的二级结构，在此对工程投资进行预算的第一次分配。而这六类合同可以又分为工程项目，如（1）顾问合同类的法律顾问合同、工程设计顾问、工程管理顾问、财务顾问、运管顾问等（2）勘测与设计合同类的勘察设计总包、地质勘察与沉降观测、精装修设计、弱电工程二次设计、热力工程外线设计、燃气工程及外线设计、电力外线设计、电话外线设计、中水机房设计、田径比赛设施设计、比赛场地设计、室外景观与绿化设计、室外建筑立体照明设计（3）建安工程施工类的施工总包合同、业主指定分包的弱电工程、安全防护、保卫设施、屋盖钢结构工程、屋盖充气膜工程、屋盖开启传动设施、幕墙工程、精装修工程、比赛场地照明工程、热力站工程及外线、燃气工程及外线、变配电工程及外线、电梯工程、中水站工程、基坑工程（4）建安工程监理合同、市政工程监理合同（5）业主指定供货合同类的座椅供货、防火门供货、冷水机组供货、空调机组及风机盘管供货、空调循环水设备供货、卫生洁具供货、柴油发电机组供货、电梯、扶梯供货、变压器供货、高低压柜供货、石材、磁砖供货（6）市政外管线及室外工程类的道路工程、雨排水管线工程、污水管线工程、建筑立体照明工程、室外景观及绿化工程、比赛场地工程、田径比赛设施工程、电话外线工程。我们可以把估算的工程款按照以上项目进行再次分配。对于分配的这些工程预算我们将作为工程的控制目标，在设计阶段即为工程的设计控制指标。需要注意的是我们的投资分解是与EPS分解结构完全一致的，这样，在P3E/C软件中我们就可以明确工程的实施对象，以及它们负责的内容。把上述合同金额汇总起来，就是工程的总投资控制指标。对于上述项目的再次分解，就构成了工作分解结构（WBS）。体育场建设公司的管理应该到达