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管理会计应用与发展的典型案例研究潘飞上海财经大学会计学院《预算管理与绩效评估》案例课题有关说明一、立项背景二、研究目标三、资料收集与整理四、研究框架五、现实意义1第一部分西方预算管理模式一、预算管理的起源十八世纪，英国与美国率先在国家和地方政府内试行预算。二十世纪初，标准成本会计的出现为企业内推行预算管理打下了扎实的基础。我国早期预算表现为：政府部门宏观调控的工具。2二、西方预算的组织形式1、集权管理模式：企业追求利润最大化X理论是对这一模式的假设高层的集权管理是保证目标实现的重要保证32、分权管理模式企业更多追求利润的现实效果y理论是这一模式的假设前提高层更多依据业绩指标的设计保证目标的实现4三、西方财务管理体制CFO下设二大主管：财务主管的职能：银行信用、现金管理、资金筹集、企业信用、股利分配、保险事项、养老金管理。会计主管的职能：会计流程、财务报表、内部计、工资管理、帐册管理、预算编制、税务事项。5四、西方预算基本理论1、预算的含义指企业决策计划的财务数据表达方式决策计划预算财务数据：投资与筹资62、预算的实质：就是现金流量的一种平衡投资去向=筹资来源投资去向：视投资效果创造最大现金流量筹资来源：如何选择合理的渠道，资金成本最小化原则内部筹资：企业的经营业绩外部筹资：增资、举债73、预算的作用作用一：体现了投资与筹资的内在联系作用二：科学管理、科学预测作用三：激励机制的依据84、预算的分类长期预算按期限短期预算财务预算按内容业务预算专题预算9固定预算弹性预算按编制方法滚动预算调整预算零基预算105、预算编制方法固定预算、弹性预算固定预算不考虑未来业务量的变化弹性预算依据未来业务量可作相应调整11项目固定实际弹性固定差异弹性差异生产量500件800件800件300F0材料2500420040001700U200U人工500750800250U50F制造费100012501600250U350F固定成本150014001500100F100F合计5500760079002100U300F12零基预算的本质含义（1）决策单位：与职能部门一致一个职能部门分为几个决策单位一个决策单位就是一个建设项目（2）一揽子决策：对决策单位活动进行分析、描述的文件包括：标、具体活动、成本效益、业绩计量、重要性。13（3）排序排序是为了合理分配资金依据是投入的产出效益14零基预算的编制程序（1）如何确定决策单位教学：本科、硕士、博士科研：课题、论文、专著行政：坐班制、教师、行政班子（2）如何制订一揽子决策任务与方案（以教学为例）任务：完成学校给予的三大层教学方案：方案一，按职称教学方案二，按能力教学15任务与方案（以科研为例）任务：按时完成课题，达到设计质量在高层次杂志上发表论文，鼓励出精品专方案：方案一，单兵作战，加大奖方案二，协同作战，分工合作任务与方案（以行政为例）任务：为教学，科研提出一流服务方案：建立制度，定岗定薪，定期考核166、全面预算目标利润销售预算销售、管理和财务费用预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算单位产品成本和期末存货预算现金预算其它现金收支预算预计损益表预计资产负债表预计财务状况变动表17五、财务预算的基本模式1、长期与短期筹资的关系2、现金的变化现金变化分析变化额=本年现金–上年现金见“比较资产负债表”或变化额=筹资-投资变化额分析筹资=权益增加额+资产减少额投资=权益减少额+资产增加额193、现金预算一季度二季度三季度四季度经营活动净流量投资活动净流量筹资活动净流量现金净变化额（三大活动合计）加：季初现金余额季末现金余额204、短期筹资规划筹资额的计算筹资需求额=现金保险额-期末余额当：保险余额=预计期末余额保险余额预计期末余额保险余额预计期末余额20平衡关系：现金需求=现金筹资现金需求计算现金需求=筹资需求数+筹资利息+筹资还款现金筹资计算：期初余额+筹资额-期末余额一般而言，期初余额=保险余额22第二部分上汽集团预算管理模式环境决定模式选择外部环境：社会、政治、经济、法律、市场内部环境：经营规模、经营方向、组织结构决定预算模式的主要是内部环境23延锋模式---分权管理环境背景：规模庞大，99年底已达到收入13多亿、利润3亿多、经营方向多元化，组织机构复杂，十大部门，35个科室预算程序：销售预算部门预算财务预算执委会审核董事会批准24申雅模式---集权管理环境：经营规模较大，产品相对集中，组织机构相对简单预算：财务部起草预算方案交由各职能部门讨论公司管理层审核25采埃孚---集权与分权合一环境：规模庞大，产品单一，组织机构适中预算：自上而下，自下而上前者下达目标，后者编制部门预算，最后由财务部汇总，公司审核、批准26第三部分预算目标与效果（案例）1、组织框架：某公司营销部门生产部门行政管理部门东华华山原成包企财技采人北北东东材品装管务术购事地地地地车间间部部部部部间班班班组组组272、编制程序预算委员会与财务部共同编制指导性纲要下属各基层提出各自年内任务指标（逐步向上汇总）财务部门汇总编制全面预算体系上层决策机构对预算体系提出调整意见和理由下属基层根据调整意见确定最终预算财务部门最终完成预算及筹资方案283、内部结算中心内部结算中心：由厂内银行担任，以内部银行支票作为手段厂内银行职能：结算职能、信贷职能、控制职能、反馈职能厂内银行组织特征：“双规制”财务核算：对外编报内部核算：由企业管理所需294、绩效奖惩制度（1）盈利与亏损的处理盈利分成：公司60%；技术部10%；生产车间27%；责任人3%亏损：由车间负责，冲工资收入没有完成目标：80%警告（第一月）50%停发工资（第二月）100%就地免职（第三月）30（2）内部之间的责任与纠纷：计划不能随意调整质量问题由专属部门负责制定了一系列内部索赔制度315、预算成效见图如下：收入326.577.588.599.51010.5123456月份百万元系列1系列2成本费用332.003.004.005.006.007.008.009.0010.0011.0012.00123456月份百万元系列1系列2利润34-2.5-2-1.5-1-0.500.511.522.533.544.55123456月份百万元系列1系列26、实施预算过程中的几大难题预算松弛问题：在预算编制过程中，低估收入，高估成本产生预算松弛的原因：目标不一致，利益冲突；信息不对称；规避风险；对上级设防；对业绩考核的压力预算松弛对预算管理的影响：最佳指标受阻；影响业绩评价的客观性357、目标利润问题120150180200无利段黄金段微利段注：（1）D为出资人最低要求；C为合同数；S为经营者承诺完成数；A为超量完成；36（2）奖励系数与惩罚系数：黄金段70%、微利段20%、惩罚段50%（3）举例：a.完成12030×50%=15倒扣b.完成15030×50%=15绩效扣除c.完成18030×70%=21绩效+21d.完成20030×70%+20×20%=25绩效+2537第三部分公司简介案例（三）38（1）组织结构YM公司总经理设计部经理裁剪部经理生产部经理仓储部经理业务部经理门市部经理财务部经理办公室经理2、四大指标体系392-1财务方面的目标（1）提高投资报酬率，实现扭亏为盈：投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我们要把资产运用于回报率高的活动，增加每块钱的回报。（2）降低成本：为了扭亏为盈，我们将通过提高生产能力利用程度降低单位生产成本，通过严格费用审批制度等措施，减少不产生收入的费用。（3）增加收入：为了扭亏为盈，我们必须增加销售收入，为此有必要重新确定业务重点。我们应在保持原有客户销售收入水平基础上，扩大对新客户的销售收入，达到增加收入的目的。2-2客户方面的目标40让客户满意：确立公司的目标客户群，了解其需要，通过前后一致连贯的快速、有效的服务实现我们对客户的承诺，消除客户服务中的错误。2-3内部生产经营方面的目标41提高创新能力：确定市场：确定目标客户群的需要，了解如何赢得这些客户。开发产品：不断开发可获利的新款婚纱礼服，迎合客户的要求。提高生产和销售能力：在顾客要求的时间内，快速、高质量完成客户订单的生产。定期与客户联系，听取客户的意见，介绍推销我们的产品。提高售后服务能力：快速解决产品售后出现的质量问题，免费修补，快速满足售后顾客提出的改换款式等要求。2-4学习与成长方面的目标42提高信息处理能力：获取和使用有用的信息的能力是竞争中获胜的一个重要的方面。要及时搜索获取有用的信息，要及时发布产品的现有信息。培训：要通过培训增强公司设计、生产、销售和客户服务的能力。首先专业人员要有熟练的专业技术，其次每个员工要掌握产品的全面知识来支持产品的推销活动及客户的服务活动。完善奖惩制度：通过奖励和惩罚相联系的手段对员工进行激励。要把平衡计分卡与奖惩措施结合起来，进行业绩管理，促进长远目标的实现。提高雇员的满意程度：通过广泛的信息沟通、培训、创造公平内部环境等来提高雇员的满意程度。提高领导能力：通过培训、雇员批评监督等手段来提高领导能力。3、业绩指标43四个方面目标指标提高投资报酬率投资报酬率扭亏为盈利润财务方面降低成本单位生产成本管理费用增加收入营业收入客户方面使客户完全满意客户保持率新客户增长比率客户满意程度（调查得分）44目标指标内部经营方面提高创新能力推出每一新款所需的平均时间提高生产销售能力合格品率生产销售主导时间新客户收入占总收入的比例提高售后服务能力售后服务主导时间学习与成长提高信息处理能力满意度调查（调查得分）培训培训次数完善奖惩制度完善奖惩制度（调查得分）提高领导能力领导能力（调查得分）提高雇员的满意程度雇员满意程度（调查得分）4、权数比重45ⅠⅡ4Ⅱ3Ⅱ2Ⅱ1Ⅲ1Ⅲ2Ⅲ3Ⅲ4Ⅲ5Ⅲ6Ⅲ7Ⅲ8Ⅲ9Ⅲ10Ⅲ11Ⅲ14Ⅲ15Ⅲ16Ⅲ17Ⅲ18.Ⅲ12Ⅲ13以上图的关系：46投资报酬率(Ⅲ1)：21%×21.6%=4.54%利润(Ⅲ2)：21%×29.4%=6.17%单位生产成本(Ⅲ3)：21%×14.9%=3.13%管理费用总额(Ⅲ4)：21%×6.3%=1.32%营业收入总额(Ⅲ5)：21%×27.8%=5.84%客户保持率(Ⅲ6)：28.1%×23.5%=6.6%新客户增长比率(Ⅲ7)：28.1%×43.6%=12.25%客户满意度得分(Ⅲ8)：28.1%×32.9%=9.25%推出每一新款所需的平均时间(Ⅲ9)：41.1%×61.1%=25.11%47合格品率(Ⅲ10)：41.1%×27.6%×1/3=3.78%生产销售主导时间(Ⅲ11)：41.1%×27.6%×1/3=3.78%新客户收入占总收入的比重(Ⅲ12)：41.1%×27.6%×1/3=3.78%售后服务主导时间(Ⅲ13)：41.1%×11.3%=4.65%信息处理满意度调查得分(Ⅲ14)：9.8%×12.4%=1.22%培训次数(Ⅲ15)：9.8%×7.2%=0.70%对奖惩制度的调查得分(Ⅲ16)：9.8%×26.2%=2.57%雇员满意度调查得分(Ⅲ17)：9.8%×32.8%=3.21%领导能力调查得分(Ⅲ18)：9.8%×21.4%=2.10%上述各项指标权重之和刚好等于1.5、结论48“推出每一新款所需的平均时间”所对应的权重25.11%。这一指标是考核企业创新能力的指标，在18个指标中的权数比重最大。由此可见，企业今后一段时间内的首要工作重点应该放在提高企业的创新能力上。