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2全书内容结构管理会计学管理会计基础决策会计执行会计管理会计概述(第一章)成本性态与本量利分析(第二章)预测分析(第三章)决策分析（上）(第四章)决策分析（下）(第五章)全面预算(第六章)成本控制(第七章)业绩考评(第八章)第八章业绩考评一、学习目的与要求（一）学习目的运用责任会计或平衡计分卡对标准成本制度、全面预算管理、作业成本制度、质量成本管理、战略成本管理、产品寿命周期成本管理，进行业绩考评，以检查现代管理会计目标的实现情况。（二）学习要求1.了解业绩考评的基本条件、基本原则和方法，掌握责任中心的业绩考评。2.了解平衡计分卡的产生和发展，熟悉平衡计分卡的基本结构，掌握平衡计分卡的设计、应注意的问题和考评过程。二、本章内容结构6业绩考评业绩考评概述（第一节）传统业绩考评制度——责任会计（第二节）综合业绩考评制度——平衡计分卡（第三节）三、本章重点与难点（一）本章重点1.责任中心的建立和考评。2.平衡计分卡的基本结构、设计和考评（二）本章难点平衡计分卡的设计和考评。二一三实施业绩考评的基本条件实施业绩考评的基本原则业绩考评的系统要素第一节业绩考评概述相关概念业绩考评是指对企业、部门（责任中心）的业绩考评，也称绩效考评，是以上述各种管理或制度的计划、预算或目标为标准（标杆），将企业、部门（责任中心）实际执行情况与标准相比较，借以评价企业、部门的工作成果，并根据业绩考评结果进行经济和其他方式的奖惩，促使企业、部门积极纠正行为偏差，履行自己所负的责任，以确保上述管理或制度的有效实行。一、实施业绩考评的基本条件（一）明确各部门的责权范围（二）确定各部门的考评标准（三）建立各部门的记录、报告系统（四）制定合理有效的奖惩制度二、实施业绩考评的基本原则（一）责任主体原则（二）目标一致原则（三）可控性原则（四）激励原则（五）反馈原则三、业绩考评的系统要素（一）业绩考评主体它是指有谁来进行业绩考评。主体一般包括政府管理部门、企业所有者、企业经营管理者。（二）业绩考评客体它是指对谁进行业绩考评。客体包括企业、部门（责任中心）。（三）业绩考评指标它是指业绩考评主体考核和评价业绩考评客体对计划、预算或目标执行情况的项目。它可分为财务指标和非财务指标。财务指标是指用货币单位表示的绝对数或相对数指标。非财务指标是指不能用货币单位表示的绝对数或相对数指标，它是综合业绩考评不可缺少的一个重要方面。（四）业绩考评标准它是指对考评客体所实现的各项考评指标，评判其优劣的基准、尺子或标杆。一般以计划、预算或目标作为业绩考评的标准。（五）业绩考评方法它是指将业绩考评对象所实现的各项考评指标与业绩考评标准进行对比分析的具体手段。它可分为：责任会计和平衡计分卡。（六）业绩考评报告它是反映业绩考评对象的工作成果，作为业绩优劣及奖惩依据的书面报告。考评主体考评客体考评指标考评标准考评方法考评报告反馈业绩考评要素之间的关系图第二节传统业绩考评制度——责任会计一二三四责任会计概述责任中心内部转移价格责任中心的业绩评价一、责任会计概述（一）责任会计的含义责任会计是指以企业内部的各个责任中心为主体，以责任中心可控的资金运动为对象，对责任中心进行规划、控制和考评的一种会计制度。责任会计是现代分权管理模式的产物。分权管理就是将生产经营决策权连同相应的经济责任划分给不同层次的管理人员，使其对日常经营管理活动作出及时、有效决策的一种组织管理形式。（二）责任会计的环节（实施步骤）1.建立责任中心确定各责任中心的目标、承担的权利和责任。2.完善跟踪核算系统随时积累各责任中心的成本、收入、利润、资金等有关资料。一方面，通过信息反馈，控制经营活动。另一方面，作为考评责任中心工作成果的依据。3.编制责任报告考评各责任中心的业绩，与奖惩挂钩。为编制下期计划或预算提供参考资料。二、责任中心责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位，是责、权、利的结合。凡是管理上可分、责任可以辨认、业绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、车间、部门，小到班组甚至个人。责任中心通常分为成本中心、利润中心和投资中心。（一）成本中心成本中心是只对其可控成本或费用负责的责任中心，即只考评所发生的可控成本或费用，而不形成或不考核其收入的责任单位。成本中心可以分为以下几种：生产车间或分厂、仓库、管理部门。这里的“可控成本”是指可以事先预知将要发生的成本，并且可以计量、能为该责任中心所控制、为其工作好坏所影响的成本。反之则称为不可控成本。成本中心控制和考评的成本是责任成本，责任成本是指成本中心的各项可控成本之和。责任成本与产品成本的联系与区别：联系：两者在性质上是相同的，同为企业在生产经营过程中的资金耗费。区别：1、成本核算的对象不同。2、成本核算的原则不同。3、成本核算的内容不同。4、成本核算的目的不同。（二）利润中心利润中心是对利润负责的责任中心，是既能控制成本，又能控制收入的责任中心。自然利润中心是指能直接对外销售产品或提供劳务取得实际收入的利润中心。人为利润中心是以半成品、产成品在企业内部流转或劳务在企业内部提供，按照内部结算价格，而取得“内部销售收入”为特征的利润中心。责任利润是指利润中心的可控收入减去可控成本而形成的可控利润。（三）投资中心投资中心是对投资负责的责任中心，是既对成本、收入和利润负责，又对资金及其利用效益负责的责任中心。投资中心的责任对象必须是其能影响和控制的成本、收入、利润和资金。投资中心也是利润中心，它与利润中心的区别主要在于：利润中心没有投资决策权，它是企业确定投资方向后进行的具体经营。而投资中心则拥有投资决策权，能够相对独立地运用其所掌握的资金，有权购置和处理固定资产，扩大或缩小生产能力。三、内部转移价格（一）内部转移价格的含义：内部转移价格简称内部价格，又称内部转让价格，是指企业内部各责任中心之间发生内部交易结算和内部责任结转所使用的计价标准。内部交易结算：简称内部计算，是指一个责任中心向另一个责任中心提供中间产品或劳务的前提下，由接受产品或劳务的责任中心向提供产品或劳务的责任中心支付报酬而引起的一种结算行为。内部责任结转：简称内部结转，是指在生产经营过程中，对于因不同原因造成的各种经济损失，由承担损失的责任中心对实际发生或发现损失的责任中心进行损失赔偿的账务处理过程。（二）内部转移价格的作用1、是落实各责任中心经济责任的必要条件2、是考评各责任中心业绩的基本手段3、是正确进行生产经营决策的量化依据（三）确定内部转移价格的方法1.市场价格法内部转移价格3.成本加成法4.双重价格法2.协商价格法1、市场价格法它是以市场上产品或劳务的价格作为内部转移价格依据的方法。适用条件：当各责任中心相互提供的产品或劳务有完全竞争的市场。且市场价格很容易取得时，一般采用市场价格法制定内部转移价格。2、协商价格法也称议价法，是指各责任中心的买卖双方经过讨价还价，形成企业内部模拟的“公允市场”，以此作为内部转移价格的方法。适用条件：当中间产品或劳务不存在完全竞争外部市场，中间产品或劳务很难找到他们的市价，或市价波动很大，各责任中心需自愿进行协商，经过讨价还价，形成双方都能接受的价格时，可以采用协商价格法。3、成本加成法是以中间产品或劳务的单位成本加上单位目标利润作为内部转移价格的方法。适用条件：当中间产品或劳务没有正常的市场价格时，通常采用成本加成法确定内部转移价格。加成率）（标准成本内部转移价格14、双重价格法是指对买卖双方的责任中心采用不同的内部转移价格进行计价的方法。当某种产品或劳务在市场上出现不同价格时，卖方采用最高的市价，买方采用最低的市价，或者卖方采用市场价格，买方采用卖方的成本计价，由此产生的差额由会计部门调整，这就是双重价格。采用双重价格的目的就是协调买卖双方的经济利益，充分调到买卖双方的生产积极性。四、责任中心的业绩考评（一）成本中心的业绩考评成本中心的业绩考评与评价是通过一定期间实际发生的责任成本与预定尺度（即责任成本预算或目标成本）进行对比，编制责任报告，分析差异形成的原因及责任。目标成本降低额＝目标(或预算)成本－实际成本100目标成本降低额目标成本降低率＝％目标（或预算）成本对成本中心进行考评时，应该注意如果预算产量与实际产量不一致时，就按弹性预算的方法，首先调整预算指标，然后再进行差异分析。各成本中心应定期根据差异分析的结果逐级编报责任报告。当月全年预算超支（节约）预算超支（节约）A小组直接材料4500（80）54400（320）直接人工1320018096000110管理人员工资1200（30）11800（120）其他700205400（18）合计1960090167600（348）甲部门A小组1960090167600（348）B小组17820112134200940C小组13580（78）114500（742）各组合计51000124416300（150）部门成本管理人员工资126300834100其他1120（70）12570（212）合计6475054512280（362）成本中心责任报告当月全年预算超支（节约）预算超支（节约）全厂甲部门6475054512280（362）乙部门92340（102）683250（1008）丙部门107420315745140742各部门合计2645102671940670（628）厂部成本折旧42000295000行政管理费21540320156220960热电8570168998701020全厂合计29882075522262601352续上页（二）利润中心的业绩考评它是通过一定期间实际发生的责任利润与责任利润预算所确定的利润进行对比，编制责任报告，并对产生的差异的原因和应负的责任进行具体分析。1、利润中心贡献毛益总额＝利润中心销售收入总额－利润中心变动成本总额2、利润中心负责人可控利润总额＝利润中心贡献毛益总额－利润中心负责人可控固定成本3、利润中心可控利润总额＝利润中心负责人可控利润总额－利润中心负责人不可控固定成本4、公司利润总额＝各利润中心可控利润总额之和－公司各种管理费用、财务费用等对利润中心进行考评时，将各利润中心的固定成本进一步划分为可控成本和不可控成本，这主要考虑有些成本费用可以划归、分摊到有关利润中心，却不能为利润中心负责人所控制，如广告费、保险费等。所以在考评利润中心负责人业绩时，将其不可控的固定成本从中剔除。项目预算实际差异利润中心销售收入4040.20－0.20减：利润中心变动成本2020.12－0.12利润中心贡献毛益2020.08－0.08减：利润中心负责人可控固定成本22.20－0.20利润中心负责人可控利润1817.880.12减：利润中心负责人不可控固定成本3.603.600利润中心可控利润14.4014.280.12利润中心责任报告单位：万元（三）投资中心的业绩考评1、投资报酬率投资报酬率又称投资利润率，是指投资中心所获得的利润与投资额之比，主要有以下两种表现形式：100100税前利润投资报酬率＝％净资产息税前利润投资报酬率＝％投资额（或经营总资产）考核重点应放在投资报酬率(也称投资利润率)和剩余收益(也称经济附加值)两项指标上。投资报酬率还可以进一步分解为：利润销售收入投资报酬率＝销售收入投资额＝销售利润率资产周转率利润成本费用销售收入＝成本费用销售收入投资额＝成本费用利润率销售成本率资产周转率2、剩余收益（剩余利润、经济附加值）剩余收益也称剩余利润，是指投资中心获得的利润扣减经营总资产(投资额)按规定投资报酬率计算的投资收益后的差额。剩余收益＝息税前利润－经营总资产×规定投资报酬率＝经营总资产×(投资报酬率－规定的投资报酬)公式中经营总资产是账面价值，规定的投资报酬率是指公司的平均利润率或企业要求的最低报酬率，也可以是企业的综合资本成本。该公式也称为经济附加值(EconomicValue-added，简称EVA)，比较合理的作法是把公式中经营总资产的账面价值改成经营总资产的市场价值，此时，该公式称为修正的经