管理责任会计

第十二章责任会计第一节责任会计概述第二节责任中心第三节责任预算、责任报告与业绩考核第四节内部转移价格第五节内部结算方式、责任成本结转与内部仲裁本章复习思考题第一节责任会计概述责任会计的涵义责任会计的产生与发展责任会计的内容责任会计的核算原则责任会计的涵义责任会计作为现代管理会计的一个重要分支，是指为适应企业内部经济责任制的要求，对企业内部各责任中心的经济业务进行规划与控制，以实现业绩考核与评价的一种内部会计控制制度。责任会计的内容□设置责任中心，明确权责范围□编制责任预算，确定考核标准□建立跟踪系统，进行反馈控制责任会计的核算原则★责任主体原则★目标一致原则★可控性原则★激励原则★反馈原则第二节责任中心责任中心的涵义及其特征成本中心利润中心投资中心成本中心、利润中心和投资中心三者之间的关系一、责任中心的涵义责任中心是指承担一定经济责任，并拥有相应管理权限和享受相应利益的企业内部责任单位的统称。责任中心成本中心利润中心投资中心二、成本中心成本中心的涵义成本中心的类型成本中心的特点成本中心的考核指标成本中心的涵义成本中心是指只对其成本或费用承担责任的责任中心，它处于企业的基础责任层次。成本中心一般包括负责产品生产的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门。成本中心的类型●技术性成本中心又称标准成本中心●酌量性成本中心又称费用中心成本中心的特点★成本中心只考评成本费用不考评收益★成本中心只对可控成本承担责任★成本中心只对责任成本进行考核和控制成本中心的特点——责任成本责任成本是各成本中心当期确定或发生的各项可控成本之和。成本中心的特点——责任成本与产品成本的关系区别：□归集和分配的对象不同□分配的原则不同□核算的基础条件不同□核算的主要目的不同联系：○成本都是由生产经营过程中的资金耗费构成○一定时期内，全部责任成本之和应当等于全部产品成本之和成本中心的考核指标责任成本变动额=实际责任成本-预算责任成本责任成本变动率=责任成本变动额/预算责任成本【例12－1】【例12－1】成本中心考核指标的计算已知：某企业第一车间是一个成本中心，只生产A产品。其预算产量为5000件，单位标准材料成本为100元／件；实际产量为6000件，实际单位材料成本96元。假定其他成本暂时忽略不计。要求：计算该成本中心消耗的直接材料责任成本的变动额和变动率，分析并评价该成本中心的成本控制情况。假定单位标准材料成本＝10元／千克×10千克／件假定实际单位材料成本＝12元／千克×8千克／件解依题意责任成本变动额＝96×6000-100×6000＝-24000（元）（F）责任成本变动率＝×100%＝-4%（F）计算结果表明，该成本中心的成本降低额为24000元，降低率为4%。600010024000其原因分析如下：由于材料价格上升对成本的影响：（12-10）×8×6000＝96000（元）（U）由于材料用量降低对成本的影响：10×（8×6000-10×6000）＝-120000（元）(F)该成本中心的直接材料成本节约了24000元原因分析与评价：1．由于材料采购价格上升致使成本超支了96000元，这属于一车间的不可控成本，应将此超支责任由该车间转出，转由采购部门承担。2．由于材料用量降低使得成本节约了120000元，属于该中心的取得成绩。三、利润中心利润中心的涵义利润中心的类型利润中心的成本计算利润中心的考核指标利润中心的涵义利润中心是指对利润负责的责任中心。由于利润是收入扣除成本费用之差，因而，利润中心既要对成本负责，还要对收入负责。利润中心的类型按照收入来源的性质不同，利润中心可分为自然利润中心与人为利润中心两类。内部转移价格市场价格：中间产品存在完全竞争市场的情况下，市场价格减去对外销售费用，为理想的转移价格。以市场价格为基础的协商价格：中间产品存在非完全竞争的外部市场，可以采用协商办法确定转移价格。变动成本加固定费用：需要在变动成本的基础上对购买部门收取一定的固定费用，作为长期以低价获得中间产品的补偿。利润中心的成本计算对利润中心的成本计算，通常有两种方式可供选择：◎利润中心只计算可控成本，不分担不可控成本，即不分摊共同成本◎利润中心不仅计算可控成本，也计算不可控成本利润中心的考核指标当利润中心不计算共同成本或不可控成本时计算该利润中心的边际贡献总额。当利润中心计算共同成本或不可控成本时，计算该利润中心的边际贡献总额、负责人可控利润总额、可控利润总额、公司利润总额。【例12－2】利润中心考核指标的计算已知：某企业的销售部门是一个自然利润中心。本期实现销售收入500000元，变动成本为300000元，该中心负责人可控固定成本为40000元，中心负责人不可控，但应由该中心负担的固定成本为60000元。要求：计算该利润中心的实际考核指标，并评价该利润中心的利润完成情况。解依题意利润中心边际贡献总额＝500000－300000＝200000（元）利润中心负责人可控利润总额＝200000－40000＝160000（元）利润中心可控利润总额＝160000－60000＝100000（元）评价：计算结果表明，该利润中心各项考核指标的实际完成情况。为以其完成情况进行评价，需要将各指标与责任预算进行对比和分析，并找出产生差异的原因。四、投资中心投资中心的涵义投资中心的考核指标投资中心的涵义投资中心是指对投资负责的责任中心。其特点是不仅要对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责。投资中心同时也是利润中心，但它又不同于利润中心，投资中心是处于企业最高层次的责任中心。投资中心的考核指标投资中心除了考核和评价利润指标外，还需要利用以下两个指标：部门投资利润率部门剩余收益经济增加值（EVA）以便计算、分析利润与投资额的关系投资中心的考核指标——投资利润率投资利润率（ROI）是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率。该指标的优点在于：▲能反映投资中心的综合盈利能力▲具有横向可比性▲可以作为选择投资机会的依据▲可以作为评价投资中心经营业绩的尺度投资中心的考核指标——剩余收益剩余收益（RI）是指投资中心获得的利润扣减其最低投资收益后的余额。最低投资收益率规定或预期的资额总投—前利润息税收益剩余经济增加值计算公式：息税前利润-加权平均税前资本成本X投资资本【例12－3】投资中心考核指标的计算指标集团公司A中心B中心C中心部门息税前利润3465010400158008450平均净经营资产3150009450014500075500最低税前投资报酬率10%集团的税前资本成本8%成本中心、利润中心和投资中心三者之间的关系最基层的成本中心应就经营的可控成本向其上层成本中心负责；上层的成本中心应就其本身的可控成本和下层转来的责任成本一并向利润中心负责；利润中心应就其本身经营的收入、成本（含下层转来成本）和利润（或边际贡献）向投资中心负责；投资中心最终就其经管的投资利润率和剩余收益向总经理和董事会负责。第三节责任预算、责任报告与业绩考核责任预算及其编制责任报告及其编制业绩考核责任预算及其编制责任预算是以责任中心为主体，以其可控的成本、收入、利润和投资等为对象所编制的预算。责任预算由各种责任指标组成。这些指标可分为主要责任指标和其他责任指标。在集权管理制度下，企业通常采用自上而下的预算编制方式；在分权管理制度下，则企业往往采用自下而上的预算编制方式。责任报告及其编制责任报告是指根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际执行差异的内部会计报告。责任报告主要有报表、数据分析和文字说明等几种形式。将责任预算、实际执行结果及其差异用报表予以列示是责任报告的基本形式。责任报告及其编制最低层次的责任中心责任报告应当最详细，随着层次的提高，责任报告的内容应以更为概括的形式来表现。责任报告必须逐级编制，通常只采用自下而上的程序逐级编报。业绩考核业绩考核是以责任报告为依据，分析、评价各责任中心责任预算的实际执行情况。具体考核形式有以下几种：※狭义的业绩考核和广义的业绩考核※年终的业绩考核与日常的业绩考核第四节内部转移价格内部转移价格的内涵及意义内部转移价格的用途内部转移价格变动对有关方面的影响制定内部转移价格的原则内部转移价格的类型内部转移价格的应用内部转移价格的内涵及意义内部转移价格简称内部价格，是指企业内部各责任中心之间转移中间产品或相互提供劳务而发生内部结算和进行内部责任结转所使用的计价标准。内部转移价格的用途内部转移价格主要应用于内部交易结算和内部责任结转。内部交易结算是指在发生内部交易业务的前提下，由接受产品或劳务服务的责任中心向提供产品或劳务服务的责任中心支付报酬而引起的一种结算行为。内部责任结转是指在生产经营过程中，对于因不同原因造成的各种经济损失，由承担损失的责任中心对实际发生或发现损失的责任中心进行损失赔偿的账务处理过程。制定内部转移价格的原则全局性原则公平性原则自主性原则重要性原则内部转移价格的类型市场价格协商价格双重价格成本价格双重市场价格双重转移价格标准成本标准成本加成标准变动成本【例12－6】【例12－6】内部转移价格确定的案例分析已知：某企业有甲、乙两个生产部门，均为利润中心。甲部门生产的A部件既可以直接在市场上出售，也可以作为乙部门生产B产品的一种配件；乙部门生产的B产品作为最终产品向外部市场销售。A部件与B产品的投入产出比为1：1。甲、乙两个生产部门的有关单价和部分成本资料如表12－10所示。表12－10相关收入、成本及利润资料甲部门乙部门A部件市场价格200元／件单位变动成本160元／件B产品市场价格400元／件单位加工费用（不含A部件成本）164元／件单位销售费用52元／件预计市场销售量1000件要求：就以下不相关的情况进行如果确定内部转移价格的分析。情况一：甲部门生产的A部件最大产量为1000件，全部可以在外部市场上找到销路，且该部门没有剩余的生产能力。乙部门要求按甲部门的单位变动成本作为内部转移价格，即：甲部门按160元的单价将所生产的全部1000件产品销售给乙部门，否则，乙部门将不予购买。解在第一种情况下，可从甲部门的角度编制比较贡献边际表，如表12—11所示：表12－11比较贡献边际表价值单位：元项目甲部门销售全部1000件A部件乙部门销售B产品（以160元单价采购A部件）以160元结算时的相关贡献边际总额以160元单价对内销售以200元单价对外销售销售收入变动成本160×1000＝160000160×1000＝160000200×1000＝200000160×1000＝160000400×1000＝400000376×1000＝376000贡献边际0400002400024000376＝160+164+52从表12—11可以看出，如果甲乙双方按A部件的单位变动成本作为内部转移价格成交，甲部门将会因此而减少贡献边际40000元（＝0-40000）；若甲部门从自身的利益出发，就不会将全部A部件卖给乙部门，而会优先考虑将其以200元的单价对外销售。从整个企业的角度看，如果按A部件的单位变动成本作为内部转移价格，一共可获得24000元贡献边际（＝0+24000），比乙部门不生产B产品而直接由甲部门对外销售A部件减少贡献边际16000元（＝40000-24000）。总之，在第一种情况下，无论从甲部门的角度还是整个企业的角度，都不应当按照A部件的单位变动成本作为内部转移价格，而应考虑按其外销单价作为内部转移价格。情况二：甲部门生产的A部件最大产量为1000件，全部可以在外部市场上找到销路，且该部门没有剩余的生产能力。甲部门要求按A部件的外销单价作为内部转移价格，即：乙部门必须按200元的单价从甲部门购买1000件A部件；否则，甲部门将不予对内销售。在第二种情况下，可从乙部门的角度编制比较贡献边际表，如表12—12所示：表12－12比较贡献边际表价值单位：元项目甲部门销售全部A部件（以200元单价销售）乙部门销售B产品以200元结算时的相关贡献边际总额以200元单价采购A部件以160元单价采购A部件销售收入变动成本200×1000＝20