网络环境下的会计信息共享

1网络环境下的会计信息共享——海尔会计信息系统实施研究一、目标本文通过案例，分析了目前我国某大型企业管理信息系统中会计信息系统的建立和应用情况，说明存在的问题；研究经过业务流程重组后的会计信息共享的实现情况，总结企业会计信息及管理信息共享的条件，分析其实施效果，试图为企业会计信息系统的未来指明方向。二、研究背景由于历史的原因，我国企业信息系统和信息技术无良好的内外部应用环境。在企业中，信息技术发挥其应用效益的一个重要前提是：信息技术的应用必须要有管理基础做保证，至少信息技术的进一步应用应该与管理上的变革同步。从国外企业管理的发展历史看，其工业化企业管理模式已经非常成熟，甚至出现老化，因此国外许多企业在应用信息技术时，往往将管理上的创新与新的信息技术的应用相结合，对他们来说，采用信息技术促进管理上的变革是一个自然的转变过程。而目前国内不少企业还处在科学管理的初期阶段，在内部管理创新上动力不足，管理思想落后，管理制度不尽合理，新的管理技术开展不起来，企业内部管理基础与信息技术的应用要求较不平衡，特别是有些企业在引人信息技术的初期，通常偏重信息技术而低估了管理制度和组织结构的复杂性，实际上，新技术加速了已经落后的业务流程的老化，信息技术的应用往往成为“鸡肋”。企业内部的信息孤岛现象特别严重。一个企业的许多部门都在使用自己的计算机系统，但是这些小的应用系统之间却没有信息的直接交流，而是互不沟通，产生大量冗余的数据和信息重复存储在各个子系统中，而企业管理层进行决策分析所需的信息却无法从这些相互之间几乎没有信息共享的小系统中提取和分析出来。信息系统只有具备广泛的信息共享性，其应用才有价值。由于网络在信息共享中起着至关重要的作用，我们称具备广泛的信息共享性的会计信息系统为网络财务。网络财务是未来财务管理发展的方向，是基于计算机网络和通讯技术，以整合实现企业电子商务为目标，能够在网络环境下实施会计核算和财务管理各项功能，并能够进行实时反馈和远程监控的财务管理信息系统。网络财务相对于传统会计信息系统，主要有开放性、电子化、实时性、集成化、远程化等特点，能够实现财务与业务的同步处理并充分关注与企业外部资源进行整合，必将极大地提高财务管理的效率，扩展财务管理的空间范围，由此完善、加强和拓展财务管理的各项功能，大大提高了财务管理效率。基于网络资源高度共享特性的互联网在打破了物理距离限制的同时还打破了时间的限制，企业财务变得即时和迅速。网络财务下，会计数据处理由计算机完成，并且可进行远程计算，而且还消除了财务、业务活动运作上的时间差，实现了财务与业务的协同化;财务信息的实时生成，实现了财务管理由静态向动态管理的跨越，真正做到实时处理，强化事中管理、事前预算的功能。2从国外信息系统的实践来看，会计信息系统的发展有几个必经的阶段：作为一个单独的计算机化的系统的阶段，信息系统的集成应用阶段（会计信息系统作为信息系统的有机组成部分），知识共享、从单纯的信息技术应用中解放出来的阶段。其中每个阶段的发展都是以对前一阶段的应用和应用中不断提高对信息技术／信息系统的认识为基础和前提的，每个阶段都有对应的管理基础和应用环境，是不可超越的。目前我国许多企业对会计信息系统的应用还处在第一个阶段，有一些企业则开始了第二个阶段的应用。如何比较顺利地、有效益地经过这几个必经的阶段是一个需要不断在实践中进行探索的问题。海尔集团从1998年开始提出了第二阶段的应用需求，经过两年的实践，目前已经在很大程度和范围内实现了信息的共享，本案例选取其中的会计信息系统部分进行分析和总结，并指出了作为整个组织信息系统的有机组成部分的会计信息系统的未来发展策略。三、对海尔集团会计信息共享情况的分析（一）企业概况海尔集团创立于1984年，18年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2002年，实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元。海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，服务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外十三个工厂全线运营。随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目3前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。海尔的发展主题是创新、速度、SBU，三万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU。在海尔生产大厅里写着两行字：“海尔——明天的世界500强”和“扁平化、网络化、信息化”。可见，海尔的目标是进入世界500强，成为世界名牌。并且，对于海尔来说，信息化建设已经远远超出了信息化本身的意义，先进的管理理念已融入其中，这种新的信息化建设将是海尔走向世界500强的必由之路。（二）流程重组前的组织机构在业务流程重组前，海尔集团下设本部，本部一级包括制冷产品本部、空调产品本部、信息产品本部、洗衣机电工本部、技术装备本部、海外推进本部、物流本部、商流本部、资金流本部和其他直属职能部门如技术中心、规划中心、人力资源开发中心、法律事务中心、企业文化中心、保卫中心等。本部下设事业部，如制冷产品本部包括冰箱事业部、海外冰箱事业部、冷柜事业部、超市事业部、旅游产业事业部、生物工程事业部、顾客服务事业部等。事业部下设具体的经营单位，多数经营单位为独立的法人实体。如冰箱事业部包括海尔电冰箱股份公司、海尔电冰箱有限公司、海尔电冰箱销售公司等。海尔流程重组前的组织机构分布如图1所示：4图1：海尔流程重组前的组织机构5（三）会计核算体系海尔集团财务核算及管理采用二级法人、三级核算模式。集团公司作为一级法人，各个子公司作为二级法人。二级法人包括各事业部所属生产性公司、销售性公司、配套公司及其他综合性公司，财务上独立核算，作为成本、费用或经营中心进行考核；本部和事业部承担内部管理协调角色，不是独立法人。其中事业部作为利润中心，对本事业部财务数据进行汇总和合并，接受集团考核，具体会计业务由事业部所属生产型公司代替。本部不作任何财务核算、汇总、合并工作。集团财务中心作为投资中心，对全集团的财务核算和管理进行考核和监督，以事业部为单位进行汇总和合并，对外提供集团统一的财务报表。（四）会计核算模式海尔集团下属公司众多，基本上分为家电生产型企业、家电销售型企业、家电生产配套型企业和其他企业（包括制药、餐饮、旅游、证券、建设监理等，业务比重极小）。各类企业财务核算流程基本上是一致，尤其是对资金的控制上是高度统一。目前，海尔集团准备将全集团的对外采购统一起来，即由海尔零部件采购公司承担国内原材料和物品的采购，国贸公司承担国外进口物品和部分国内大宗物品的采购。各事业部销售公司独立核算（超市销售公司，住设销售公司，电热销售公司暂未独立），主要承担本事业部产品的销售工作（空调销售公司同时代理三菱海尔空调公司部分产品）。这样一来，家电生产型公司的会计核算业务就大大简化了，仅包括一般费用核算和产品成本核算，简化了应收应付款的核算和管理。销售型公司从生产型公司采购商品，应付款管理也相对简化，重点集中在应收账款的管理和日常费用的核算。采购型公司核算重点是应付账款，应收款管理相对简化。（五）会计管理及计算机会计信息系统应用现状1．海尔集团目前的会计核算处于手工核算和计算机辅助核算混合的工作方式之下，信息共享程度低，工作效率不高。2．由于历史的原因，海尔集团各事业部的财务部门分别使用了不同的会计核算软件，如万能软件、用友软件、会和软件、金蝶软件等。由于这些软件版本较低，功能单一，仅仅解决了会计核算层次的需求，会计管理方面的功能较弱；同时基本上不能进行各部门之间的信息共享。3．为了强化财务管理和控制，海尔集团一些事业部如冰箱、空调、洗衣机事业部等围绕这些财务软件进行了大量的二次开发，打了很多补丁。以冰箱事业部为例，除核算上使用万能软件外，还有销售开票系统、材料核算系统、电子抽单系统、双账系统等。这些系统或独立运行，或通过接口程序和万能软件连上，没有实现内在地、有机地连接，信息流通不畅。4．由于海尔集团各个事业部独立采购、开发和使用了不同水平的会计核算层次软件和部分辅助型管理软件包，因而决定了不同事业部财务管理水平参差不齐，在资金上造成了不必要的浪费。5．更重要的是集团缺乏一套统一的、完整的和其他业务系统（如销售、仓库管理、6采购等）无缝连接的会计管理软件，各个事业部的会计数据和信息很难实时地反馈到集团财务中心，集团财务中心的会计监控更多的是事后的补救性分析和反映。很多会计人员大量的时间浪费在与往来户对账、与仓库对账等细节上。很多管理上的问题不能在事前通过严格的计划、事中通过及时的反映来解决。以上诸多问题给海尔集团总体资金的管理和控制带来了隐患，也影响了集团整体管理水平的进一步提高。（六）新的会计信息系统的实施1．实施前提：变革理念的建立（1）业务流程重组（BPR）理论BPR作为强化企业管理，提高企业整体水平和竞争能力的一种新的管理概念，是美国MichaelHammer博士于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的，“业务流程重组（BPR）就是对企业的业务过程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“过程”是应关注的四个核心内容。业务流程重组关注的要点之一是企业的业务处理过程，一切“重组”工作全部是围绕业务过程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的MichaelPorter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链（ValueChain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务过程）进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。同时，业务流程不仅在组织内部相互关联，而且还可跨越组织边界。以采用准时制（Just－In－Time）存货过程的汽车制造业供应商的业务过程分析为例：制造商仅需要满足一天（或更短时间）工作量的存货，作为制造商的贸易伙伴，供应商必须了解制造商的计划和目前的情况。因此，这两个公司应该跨越组织边界共享信息。这种信息共享在运输组织和其顾