证券公司流程再造的方法和步骤

证券公司流程再造的方法和步骤(ppt54页)内容简介证券公司流程再造的方法和步骤目录：一、证券公司流程再造的目标二、证券公司流程再造的方法和步骤三、综述证券公司流程再造的方法和步骤内容提要：证券公司的流程再造是为了使证券公司达成以下目标:明了影响业务的主要事项(组织架构，经营/流程，技术/系统，以及控制)明了成本结构中的驱动因素(功能，流程及产品)明确为了以下目的提升业绩的主要机会：成本削减收入增加提高客户服务的有效性为未来增长开发基础设施平台(内部开发及购买)将改善机会按对业务的影响及可实现性进行优先顺序化实施改进建议的推进计划顺利的设计实施和推广证券公司流程再造的方法和步骤：迅捷地评估当前经营业绩并且确定显著提升收入，削减成本及提高客户服务水准的机会整合了营业部经营，后台与总部作业及客户服务的改造范围两阶段步骤阶段1–评估，确定机会及高层次的再设计阶段2–进行细节设计及实施改善的机会包括短，中及长期时区除了核心流程的再设计，还应确定快速见效的改善从而实现短期改进及为证券公司带来财务利益目标是15%-25%的可控经营成本削减，流程时耗的显著下降，以及客户服务的大幅提高1BPR的实施步骤为适应新时代电子商务的要求,企业必须及时对自身的经营范围进行调整,重新确立企业自身的市场地位,通过调整公司战略与正在出现的电子商务环境的配合来发现再造机会。对企业电子商务流程的再造应从以下几个方面入手:1.1构思阶段主要是为企业的流程再造项目作准备。包括如下几点:(1)得到管理者的承诺和管理愿景(远大的目标)只有领导者充分认识到了再造的重要性和必要性,再造才能进行。再造的成功,也离不开领导者的支持,参与,推广。(2)发现流程再造的机会应当识别有机会立即提高内部效率、增加顾客满意度以及使组织各部门能够克服地域限制而共同运作的电子商务技术,发现流程再造的机会。高级电子商务专家与高层管理队伍一起,应对照公司的电子商务计划,确认其战略目标和电子商务流程结构。(3)认识信息系统的潜力;一个跨越职能部门甚至跨越组织的流程,运用信息技术和信息系统后的变化程度一般比单个职能部门内的流程要高;一个信息密集高的流程,运用信息系统后的变化程度比信息密集低的流程要高;一个依赖很多反馈即合作程度较高的流程,运用信息技术和信息系统后的变化程度应该比合作程度低的流程要高。1.2项目启动这个阶段包括建立再造小组、制定项目实施计划和预算、分析过程外部顾客需求、确定流程再造的目标成果以及和股东/雇员的沟通。流程再造意味着重要的组织变革,因此,首先,应对内外部的股东利益认真关注。来自CFO或总裁对项目的需要、范围、承诺以及领导权的信息应当传达给股东。其次,管理层应该委任一名流程负责人对整个再造项目的运作和结果负责。流程负责人的第一项任务应当是组成一个再造工作小组。而小组成员的确定尤为重要,一定要认真选择。一般来说很多公司指定一个小组来研究整个流程,从第一项活动直至最后一项。当然也可以使用多个小组,根据再造的不同阶段,小组的专家和组成也在变化。1.3对原有流程进行全面分析、发现问题根据企业原来生产经营过程的每个环节进行全面的调查研究和细致分析,对其中不合理、不必要的业务流程进行彻底变革。1.3.1企业流程的识别对于流程的识别,我们一般采用时间结果逆行识别。即在试图识别一个流程时,首先确认我们关心的流程的结果是什么,并找出与该结果直接相关的事件或人,即寻找流程的终点,然后再根据输入与输出的相应关系,逆向寻找和识别相应的流程,如图所示:1.3.2对流程的选择再造流程应该有一定的选择,即选择一些企业的关键流程进行再造,而对其他流程只需要进行一些相应的调整即可。同时对挑选出来的流程还应该有一个时序上的安排,即先安排一些流程的再造,再安排另一些流程的再造。一般来说,再造成功的企业都要依据以下三个原则来挑选关键流程进行再造:绩效低下性原则;位势重要性原则;落实再造的可行性原则。寻找关键流程的一些技术性方法有如下几种:a)需求与准备程度分析图b)绩效表现----重要性矩阵c)标杆超越1.3.3识别流程关键点从结构上来看,流程有四个基本的构成因素:活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。正是这四者构成了一个完整的流程。从概念上而言,它们是四个相互关联的要素,但在不同的企业流程里,其地位是不一样的,但其中至少有一个是关键因素。流程关键点的识别,主要是看变动某要素是否对流程的运作产生深远的影响,即能否使流程更好地满足客户的需要,能否大幅度提高企业的绩效。1.4业务流程的再设计经过对现有业务流程的分析、诊断后,找出对企业战略具有重要影响的业务流程,即企业的关键和核心流程,进行重新设计,使其趋于合理化。所设计的新业务流程的动作或优化方案,要符合计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、信息技术七方面的要求。1.5制定与新流程配套的组织结构,人力资源,企业文化等,形成再造方案企业业务流程的实施,是以相应组织结构、人力资源配置方式、企业文化等作为保证的。所以,只有以流程再造为核心形成系统的企业再造方案,才能达到预期的目的。1.6试点与切换对于新流程和人员结构进行了充分的思考并完成了细节设计以后,就到了转入实施的时刻。应先在部分选定的客户和供应商中进行新流程的试点。虽然新旧流程的并行运转会造成一定的不便和资源浪费,但是这对于确保新流程的成功推出是绝对必要的。试点与切换工作也有一定的步骤。1、选定试点流程这对整个BPR项目的成功极其关键。试点流程要能够显现BPR计划的效果,成功的几率相当高,改进所涉及的变革不应过分复杂,参与人员要有才能、拥有必要的经验和完成任务的高度积极性。2、组建试点流程的团队,应包括执行和支持部门中的最优秀人员。理想的试点团队不应该太大。试点时执行人员要在试点后继续运行流程一段时间,支持人员也要在切换时继续支持其他的团队,运用试点积累的经验解决切换时碰到的问题。3、约定参加试点流程的客户和供应商。开始时应选择最好的客户和供应商。尤其是客户,他们应充分了解新流程所追寻的目标和为达到这些目标所进行的试点变革。企业与客户和供应商是一种伙伴关系,一定要强调共同工作,而不是按照假设的内部客户和内部供应商的要求提供服务。4、启动试点,对试点的监督并提供支持。高层管理者应赋予试点团队负责人调动必要资源的权力,且所有的失误应迅速转变成有价值的实践经验。5、审评试点和来自其他流程团队的反馈。承担切换计划下一阶段任务的团队应对试点中的经验教训反馈有充分的了解。6、排定切换次序,在企业组织范围内分阶段实施。切换次序要考虑风险和收效的平衡。一般情况下,高收效低风险的流程应优先切换。但现实生活中并非总是如此,因而时间和精力的安排应使切换过程能沿着进一步成功的方向推进。在新流程切换的同时应开展培训工作,而且应是面向全员的地毯式培训。要注意培训内容与实施需求密切地结合起来。切换计划一定要向整个组织解释清楚,并调动所有人员的积极性。高层管理者必须在切换阶段投入更多的精力,以保证新流程顺利贯通。1.7绩效考核我们必须对新流程的产出水平作一个初步估计,以使其他流程能作适应性的调整,外部环境也能相应地决定支持的力度。可通过流程绩效预测的方法来进行。如图我们首先要区分流程体系内的各个流程之间的关联度,分清楚哪些流程之间是存在绩效关联的,哪些是不存在的。1.8新流程的维护与管理在设计好新流程以后,最需要做的就是建立一整套的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求进行运作。a)建立流程维护制度。b)建立流程管理模式。2企业流程再造失败的原因2.1错误选择流程重组的时机和条件企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目,但也伴随着巨大的风险。企业并不总需要进行彻底的重组,通常有如下三种情况:企业陷入困境,营业额和市场占有率大幅度下降,产生严重的亏损现象,面临生存危机,这时,员工配合意愿强,愿意为重建承担额外的工作负担。趁主要竞争对手进行重建之际,进行本企业重建,以超过对手成为标竿。企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时,运用此项新规则,进行流程重建,以创造竞争优势。2.2错误选择流程重组的环节流程重组不能全线出击,必须首先分析全部作业流程,选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重组。在具体分析时,必须考虑如下问题:这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”?这项流程重建后能否解决企业面临的危机?这项流程重建成功的概率有多大?这项流程重建失败的后果有多严重?2.3忽视自上而下的领导和自下而上的变革,没有授与高层管理人员所应有的执行权企业重建,必须由权威领导,由他对整个过程负有自上而下的责任;而同时,作为一个团队运作,除了需要有最高主管的领导之外,还需要全体员工主动的、创造性的合作。2.4忽略部门的绩效评估2.5理想太高,未能配合本身的能力2.6忽略沟通2.7错误理解IT在BPR中的角色将BPR等同于IT是错误的,而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段,使得人们有能力打破传统的管理规则,创造出新的工作方式,从而给企业带来活力。此外,实施BPR而失败的企业,还可能与其管理支援不足,巨额投资回收缓慢或无法收回,改造持续时间过长,信息技术能力不足,流程确认困难,规划制定困难和企业员工心理抵制等方面的因素有关。BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”,同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法,那它往往会失败。3企业再造的意义1、组织结构由原来职能性组织变为工作过程小组组织,组织结构更趋扁平,管理机构精简,人员减少。但由于每项工作由原来的十分单纯变为复杂多层面,因而要求员工知识面扩大,用通才代替专才。2、员工参与程度增加,所负的责任加大,但积极性却更高。员工报酬的依据也由原来难度较大的工作本身评价变为难度较小的成果评价。3、员工的价值观也相应转变,大家关心的并不是过去那样“让上级满意”,而是“让顾客满意”;大家都去抢着为顾客服务,减少了单位内部的明争暗斗。4、组织领导人(经理)的角色也由监督变为教练,由裁判变为领袖,上下级更容易打成一片。5、使企业更贴近市场。由于企业再造后,企业的一切流程都以顾客为出发点,因此,使得企业与市场的距离更为贴近。6、使生产成本大幅减少。由于去掉了不增值的活动,企业成本大幅度减少。7、使产品质量得到全面提升。8、服务质量提高。什么是企业流程再造？企业流程再造（BPR,BusinessProcessRe-engineering），是指「由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系」。在管理学上，企业流程再造是将在80年代出现的各种Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在MichaelHammer和JamesChampy于1993年出版的经典性的著作「ReengineeringtheCorporation」中，予以系统性地整合于发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。其特色为：一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。二、放弃陈旧的管理做法和程序。三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。常见的流程再造模式迈克尔●哈默的四阶段模式尽管迈克尔●哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔●哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小