薪酬激励方案【5篇】

薪酬激励方案【5篇】在确定方案的大方向后，为了了解项目的整体情况，需要根据公司的要求整理和搜集大量的资料。我们需要提供多种工作方案，但如何制定优秀的工作方案呢？三一刀客编辑进行了反复推敲，为大家编辑了这份精选的“薪酬激励方案【5篇】”，希望能为大家提供帮助。薪酬激励方案【第一篇】销售“团队薪酬”激励方案创新设计杨锐首都经济贸易大学劳动经济学院摘要：如今大型项目销售团队的出现以及发展对传统以激励个体为主的薪酬模式提出挑战，从而针对以依赖团队协同合作为特点的薪酬方案将更为有效和必要。通过将“团队薪酬”纳入销售员工工资结构,在激励优秀者的同时减少由团队内部争夺客户而带来的“内部消耗”，进而提升团队的整体绩效。这样的薪酬体系可解决团队合作与激励个体的矛盾,亦可在激励销售员工创造业绩同时满足其与贡献团队关联的工作成就感。本文探讨团队薪酬激励方案的设计思路及有效性。关键词：销售团队团队薪酬激励一、战略变化对传统薪酬模式的挑战市场竞争加剧、市场环境变化和销售过程复杂化促成了如今大型销售团队普遍形成，这种“项目式”的组织形式相比“职能式”更加灵活高效和适应组织战略，同时其内部分工更为细化、更加依赖团队合作之特点使传统的销售佣金式薪酬结构（如销售返点式）不再能适应随市场战略变化所做出的组织调整，表现为：其一，针对提升个人绩效向创造整体业绩的转变：大型项目突出特点是依赖团队合作，同时通常可能由公司高层亲自领导，其他部门紧密配合，由此带来包括与项目参与者变化相关的利润分配及原则等诸多新问题；其二，业务指标设置可控性的变化，如大型设备或复杂产品的成本难以确定，及为争取与客户的长期合作的低于成本价的战略性销售带来的问题；其三，薪酬政策中考核周期的变化对实施小国的影响：销售返点模式考核周期一般相对较短，如季度考核，而大型设备销售周期长，使考核周期很难界定，同时考核周期过短必然使公司因为看不到利润而无从回报销售人员，同时单纯的延长考核周期，则导致销售员工工作松散；其四，对薪酬政策维持公平感而达到激励效果的挑战，大型设备成交额很大，如何合理的确定贡献必须重新考量，显然遵循原有形式，将提成分配给在最后环节接触客户或订单签署业务员将导致组织内部其他成员心理不平衡，最终影响团队绩效。二、“团队薪酬”模式的解决途径1．基于加强团队合作的设计思路主导思想是团队成员除个人部分的报酬外，还根据所在团队业绩再获得一份酬金。解决团队内部成员的整体观念，建立一套“奖励与表彰”制度，把团队成员的基础工资削减一部分，使他们的薪酬处于浮动中。当团队达到预期目标时，成员所得酬金就会高于个人的基础部分的报酬。2．基于加强自我效能感的设计思路团队薪酬方案实施过程中，团队成员参与控制自己的行为结果，看清所在团队绩效与组织目标之间的联系，激励的过程是通过团队薪酬方式这一措施引导团队成员对自我效能、成就动机与组织贡献的统一性的意识。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始，使团队成员意识到“怎么做才会使团队富有效率？”和“团队对我的业绩有何期望？”，让团队成员形成贡献团队的行为。三、“团队薪酬”方案的设计(一)将“团队因素”纳入工作分析和岗位评估在工作分析和评估工作价值时加入团队因素的目标是使员工从关注个人的行为转变为关注团队的行为，激励团队成员去达到共同的目标。制订与团队价值观一致并对其产生支持的薪酬策略，促使员工超越个人角色和个人绩效。团队报酬建立在对既定绩效结果的实现度进行衡量和评价的基础之上，使团队成员明确个人角色，工作价值，必要的能力，以及共同承担的结果责任。此外，应注意保证薪酬方案的市场竞争性：在方案的调整中以总体薪酬（个人部分+团队合作部分）不低于市场水平；员工薪酬结构、绩效目标的变化；工资奖金的变化，应为公司战略和管理模式服务；提取业务指标，分配权重，设定适当灵活的考核周期。(二)“团队薪酬”的结构基本结构为：薪酬=浮动的底薪X(z)+团队奖金（项目奖金）Y(y)+团队贡献奖Z(z)a.浮动的底薪通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，将各岗位的价值评价出来，确定基本工资的底限x。为加强成员的团队意识并激励其为团队做出贡献，可在考核制度中加入团队贡献比重，转化为积分，作为底薪浮动的参数。操作方法是，当项目团队完成一个项目后，按一定比例评选出各个岗位上的优秀者，同时按照连续当选的次数换作累计分数z1，以此作为连续获得奖金的周期。如，甲连续两次获得团队贡献奖，则他可以在后面的两个考核周期内获得高于基础岗位工资（x乘以z）,并在后面2（z1）个项目中获得该水平的底薪，若他再次获得团队贡献奖，则向后顺延累计。b.团队奖金和团队贡献奖团队奖金可设置为基本工资X的30%上下，可理解为项目的提成，或理解为团队成员按照项目获取项目利润的比率。对于参数y,可通过考核的结果，作为z的函数，也可以根据项目特点，采用较为平均的分配方式，激励团队合作。团队贡献奖的确定，参考两个因素，一是获得奖金人数比例要适当，以保证激励的效果，确保员工通过努力获得奖金的可能性相近。另一个是评选方式，可采用科学的考核打分方法，如360度考核，以团队项目设置KPI指标的打分结果作为较大权重部分。（三）方案特点解释1.薪酬结构中的权重由上述，三个部分均与团队合作有关：项目奖金Y与团队贡献奖Z同时会影响基础底薪X。因此，需平衡固定部分与奖金之间的比例，以控制激励的有效性。让一般员工或大多数团队成员的工资结构中固定部分和与团队合作有关的奖金部分呈现为7：3或8：2的比例。团队奖金过大，过小都会造成群体惰化：团队奖金比重过大容易造成群体盲思，每个人都依赖于别人努力，从而降低了团队的绩效；同样，团队奖金比重过小也达不到激励效果。当然，这个比例还要根据团队和项目的实际特点设置，使其符合现实要求，达到预期效果。2.团队奖金可多样化团队薪酬并非只作为一个单一部分纳入薪酬系统，而是成为影响多个部分的变量。这样，既保证团队合作成功后，团队成员都会获得团队奖励，引导所有人的后面的合作行为也在团队内部拉开差距，让团队成员意识到：在团队中的不同工作表现会得到不同的报酬，从而避免了个人努力不会影响团队薪酬部分从而降低个人努力程度的消极后果，实现了一种增强公平的激励效果，最后实现通过同时激发个人努力与团队合作以提升团队绩效的目标。四、“团队薪酬”激励方案的适用性及有效性团队激励模式是多样化的，管理者可根据员工参与团队工作的多少做出一定的灵活适用性调整。判断某项工作的报酬是否可纳入团队薪酬的两个的参考依据是：一，团队工作效率是否远远大于个人效率的简单相加；二，团队内个人贡献是否不可测或测算成本较高。团队薪酬对于团队成员来说是一种“集体物品”,不加入团队或团队效率不高，个人就无法获得这种“集体物品”的分配。因此团队薪酬可以“强迫”组成团队，并且“强迫”团队改善内部管理，提高效率。内部管理决定着薪酬的分配，影响成员的行为选择，进而决定着团队效率对薪酬的反应。参考文献：[1]黄娟.江苏大学工商管理学院.团队薪酬的设计.企业管理.2008年2月.P72~74.[2]刘洋.沈阳师范大学教育科学学院.浅议企业战略性薪酬管理.黑龙江科技信息.2008年7期.P78.[3]饶鹏.让员工知道什么是回报的价值.职业.2008年13期.P30.[4]吴培冠.中山大学岭南学院.如何进行公平的薪酬体系设计.新资本.2008年2月.24~27.[5]吴晋雯浙江工商职业技术学院.商场现代化.2008年1月.P79.薪酬激励方案【第二篇】根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分：一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等;一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。你问员工们是什么让工作变得有吸引力，名列第一的因素通常不是钱，而是上级对他们工作的赞赏和认同。经过咨询多方人事专家，业主及一些勇敢的低薪者，我们总结出6个不花钱却能使低薪职员倍受激励的方法。1、取消当月优秀职员评选活动这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中，职工们不明真相，会认为那是政治活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成绩突出者总是那几个;若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。但是若能想办法让客户给职工——一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得他的工作有附加值。当别人问他，嘿，你在某某公司的工作怎么样？他会说，工资很低，但有时会发些东西。2、口头表扬不可忽视对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是只听楼梯响，没见人上来，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。3、保持肯定的态度被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。4、留心身体语言皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。5、管理者无需事必躬亲一位低薪员工说：老板有次对我说，‘这些都需在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。‘然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己能做好，不让他失望。6、不要总一本正经管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。薪酬激励方案【第三篇】为了进一步加强村卫生室的管理，提高乡村医生的工作效率和业务水平，巩固和发展“乡村卫生服务一体化管理”的成果，在乡村医生的工资分配中充分体现“多劳多得”、“少劳少得”、“不劳不得”的按劳分配原则，特制定本方案。一、乡村医生实行定岗位、定职责、定任务、定奖惩的目标管理责任制。根据完成工作目标任务的考核情况，实行统一核算后进行分配。二、乡村医生工资分配方案的原则：一是按劳分配与按生产要素分配相结合;二是根据乡村医生从事乡村医生工作年限作为基础工作分配;三是根据乡村医生的出勤天数，工作所创造的效益，服务态度，完成防保工作的任务和质量确定乡村医生的绩效工资分配;四是对制度执行情况经考评后发放工资(如工作质量差，效益差，态度差及病、事假按规定扣发工资)。三、村卫生室的业务收入核算分配原则：根据“乡村卫生服务一体化管理”实施方案的规定，村卫生室的业务收入核算分配为，毛收入2%作为管理费，由卫生院统一提取，用于乡村医生的培训、学习。纯收入的10%作为村卫生室的事业发展基金，存入村卫生室的账户作为积累，用于村卫生室业务用房修缮，医疗器械、办公桌椅的添置和维修。纯收入的90%用于乡村医生的工资发放。四、乡村医生的工资由基础工资和绩效工资两部分组成(一)基础工资分为保底工资和工龄工资。保底工资每人每月元，工龄工资每年元(乡村医生工龄时间以历史资料为准)。业务收入经核算后必须首先保证基础工资，如收入无法保证基础工资时，按比例扣发基础工资。(二)乡村医生的绩效工资，绩效工资从村卫生室的业务收入经核算后在90%的纯收入中发放基础工资及村卫生室主任和相关人员津贴以后剩余部分作为绩效工资分配。分配方法为50%按实际出勤天数计算。迟到、早退者每次罚款20元，病假、事假者扣除当天所得工资外，每天罚款50元。50%按工作完成情况、工作质量、经济效益、服务态度及所完成的防保工作情况等综合考核后分配。五、村卫生室主任及相关人员的津贴补助(一)村卫生室主任每月享受元的岗位津贴(包括电话费补助)。(二)村卫生室的防疫专干、妇幼专干和会计、出纳每人每月享受元的岗位津贴。六、村卫生室的其它收入纳入村卫生室业务收入的90%纯收入中进行分配，如：防预、妇幼工作的补助经费，其他收入。七、乡村