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1证券公司组织结构问题研究内容提要:本文主要对证券公司组织结构的相关问题进行了研究得出了若干结论与政策建议全文分三个部分分别是中外合资证券公司的有关问题；综合类证券公司的内部组织结构；金融证券集团与按照业务划分的子公司第一部分研究了中外合资证券公司的类别问题和设立审批问题从中外合资证券公司的业务范围看将其归类于综合类证券公司是较为恰当的我国证券法只划分了经纪类证券公司和综合类证券公司主要依据是公司的业务范围中外合资证券公司虽然不能进行A股的交易但可以进行承销以及从事B股、H股、政府和公司债券的承销和交易业务范围要远大于经纪类公司很显然将其划归为综合类券商是恰当的对于中外合资证券公司的审批笔者建议采取许可制第二部分研究了综合类证券公司的内部组织结构问题随着证券公司业务的发展、地域上的扩张、风险控制的需2要证券公司的内部组织结构日益复杂化与此同时出现了决策效率低、机构重叠、风险控制不力等问题因此研究证券公司的内部组织结构对于完善组织结构解决组织结构难题有重要意义首先研究了管理学意义上的组织结构的演变和优化对比分析了直线职能制、事业部制、矩阵结构、多维制结构的优势与缺陷然后结合基本的管理理论对证券公司的事业部制的优化问题进行了分析其中考察了中金公司的事业部制的案例说明了事业部制对于证券公司在专业化和风险控制方面的优势同时分析了现行证券公司事业部制的两大问题本位主义和前后台脱离最后提出通过权力进一步分散化和后台职能的虚拟化来解决证券公司事业部制的问题实现证券公司事业部制的优化综合类券商的区域管理总部问题是一个随着管理半径的扩大而产生的笔者提出了“升级”和“降级”的两种思路来解决区域管理总部的设置问题即通过提升管理总部为分公司的办法使其成为不具法人资格的区域性分支机构；另一方面通过将其转为代表处将一些业务职能转移给各事业部而只保留行政事务性的管理职能3风险管理是证券公司经营中的重要问题本文介绍了美国投资银行在风险管理的组织结构方面的作法第三部分主要分析金融证券集团和子公司制首先论述了现代投资银行采取的组织结构形式的金融证券集团的形式并分析了证券公司的内部组织结构——事业部制同金融证券集团的内在联系其次对证券公司集团化下的相关立法问题进行了分析再次对金融证券集团内部的母子公司之间的业务联系进行了研究在各项证券业务内在联系的基础上提出了在立法上应允许专业化的子公司可从事相关的其他证券业务的建议第四分析了同证券公司合并重组有关的问题最后分析了除集团化以外的其他的证券公司的组织结构形式提出了立法上应允许证券公司自由选择组织结构形式的建议4正文:证券公司的组织结构决定于证券公司的发展战略同时又受到现有法律框架的约束在即将加入WTO的形势下我国的证券业面临对外资开放和自身进一步发展的问题一方面我国现有的证券公司将会受到国外投资银行的挑战证券公司自身如何发展壮大在组织结构方面如何与发展相适应是一个普遍问题；另一方面组建中外合资的证券公司也是证券业对外开放的重要内容中外合资证券公司采取什么样的组织结构形式它同现有的证券公司在组织结构方面是一个什么样的关系这些都是值得研究的紧迫问题目前证券监管部门正在起草和修改《证券公司管理办法》、《证券营业部管理办法》和《中外合资证券公司管理办法》这些法规对证券公司的管理的重要内容之一就是证券公司的组织结构问题这里对证券公司组织结构的有关问题进行分析希望对有关立法工作有所帮助一．中外合资证券公司的有关问题1.中外合资证券公司的类别问题根据中美、中欧签署的关于中国加入WTO减让条款在中5国加入后3年内允许外国证券公司设立合营公司外资比例不超过1/3合营公司可以不通过中方中介从事A股的承销B股和H股、政府和公司债券的承销和交易这意味着从合营公司的业务范围来看将不同于我国现有的法律对综合类证券公司和经纪类证券公司的业务规定《证券法》第119条规定国家对证券公司实行分类管理分为综合类证券公司和经纪类证券公司并由国务院证券监督管理机构按照其分类颁发业务许可证从中外合营证券公司的业务范围看难以确定其分类与归属笔者认为应当将中外合营证券公司归类为综合类证券公司主要有以下理由《证券法》对于综合类证券公司和经纪类证券公司的划分主要依据两点一是资本金规模综合类最低为五亿元人民币经纪类最低为五千万元人民币二是业务范围经纪类证券公司只能够从事经纪业务且公司名称中必须包含“经纪”字样而综合类证券公司可从事经纪、承销、自营等多种业务从业务范围来看是否只从事证券经纪业务是区分综合类证券公司和经纪类证券公司的重要标准从中外合营证券公司的业务范围看虽不能从事A股的经6纪与自营但可从事B股及H股的承销、交易等业务其从事的业务范围要大于经纪类证券公司而且随着加入WTO后市场准入和国民待遇的原则的实施中外合营公司的A股的业务也将纳入其可从事的业务范围因此从现在和长远来看中外合营证券公司应当归属于综合类证券公司2.中外合资证券公司的设立和审批问题在中外合资证券公司设立和审批中由于《证券法》和中美、中欧协议在合资证券公司的业务范围上存在明显的区别所以在审批设立方面存在着一定的操作障碍笔者认为对于合资证券公司的设立审批可以采取许可制即合资证券公司的设立由中国证监会对进行审批其许可经营的业务范围由证监会批准首先根据《证券法》第一百一十七条证券公司必须经证监会审批据此中外合资证券公司的设立也必须受《证券法》这一条的约束其次对于合资证券公司的业务范围则可以不受证券法关于证券公司分类管理的要求原因在于尽管证券公司的业务上实行了经纪类和综合类的划分但具体的业务范围仍然要由中7国证监会核定因此根据证券法第一百三十一条的规定合资证券公司在经营范围的申请上也须经过证监会的核定笔者认为对于合资证券公司的业务范围的申请不仅要依据证券法核定而且还要符合中美、中欧协议的要求所以合资证券公司的业务范围应在证券法第一百三十一条的立法精神下主要依据中美中欧协议对其具体的业务范围审批实行许可制结合前述的合资证券公司应属于综合类券商的结论其之所以不能从事A股的经纪业务是因为不符合中美中欧协议的要求这样在《证券法》和中美、中欧协议下合资证券公司的业务范围问题就得到了很好的解决证券法和协议的某些冲突之处得到了回避在我国的台湾地区和日本证券公司的业务是实行的许可制在未来修改《证券法》时应当废除综合类券商和经纪类券商的划分而代之以不同证券业务经营的许可制这样可操作性就更强实际上也更便于分类管理二．综合类证券公司的内部组织结构十数年来我国的证券公司经历了从无到有、从小到大的发展过程伴随证券公司资本规模的增大和业务的扩张证券公司的内部组织结构也从简单转向日益复杂化一方面随着业务从单一的代理买卖证券、股票的承销上市发展到投资咨询、8以网上交易为主的证券电子商务、资产管理、兼并收购等新兴业务事业部制的内部组织结构（或者叫作管理体制）在证券公司内建立起来；另一方面随着证券业务从单一区域走向全国市场证券公司之内的分公司、区域管理总部也纷纷建立起来区域性的证券公司逐步走向全国化；第三伴随着业务发展风险控制的需要日益增大导致了做业务的“前台”和负责监管的“后台”的分离在证券公司内部逐步建立起来了行使监察、管理、服务、支持等职能的后台部门证券公司组织结构的发展极大地促进了证券公司各项业务的发展和管理水平的提高然而内部组织结构的复杂化又产生了一些新的矛盾和问题比如决策效率低下、机构职能重叠、业务发展与风险控制脱离等因而完善证券公司的内部组织结构探索适合与证券公司发展相适应的内部组织结构对于解决证券公司存在的组织结构难题将有重要意义1.公司内部组织结构的优化在探讨证券公司的公司内部组织结构问题之前我们首先从现代管理学的角度对公司组织结构的一般性问题——组织结构形式的演变与优化进行分析这对于更为清楚地认识证券公司组织结构的问题将有较大帮助9公司内部组织结构有很多种形式最基本也是最早的是直线职能制后来又发展为事业部制再后来又从事业部制中演生出超事业部制结构、矩阵制结构、多维制结构等多种公司内部组织结构方法1）直线职能制(U型结构)直线职能制又被称为U型结构(UnitaryStructure)其基本特征在于将公司按照职能的不同划分成若干个部门而每一部门均由公司最高层领导直接进行管理直线职能制实现了高度集权的组织结构2）事业部制(M型结构)事业部制即M型组织结构(MultidivisionalStructure)它是一种分权式结构即在其总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立性的利润中心由多样性经营所引致的管理上的需求可以说是M型组织机构发展的基本动因事业部的划分往往按产品、地区或国家来进行各事业部一般都采用U型结构M型组织结构是一种集权与分权相结合的组织创新形式10它将日常经营决策权下放到掌握相关信息的下属部门总部只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能从而可以解决大规模企业内部诸如产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调的问题使企业的高层管理者既能摆脱日常经营的繁琐事务又能和下属企业保持广泛的接触同时也降低了企业内部的交易成本因而成为现代企业广泛采取的一种企业组织形式然而这种组织结构在一定程度上也存在问题这主要表现在a.总部与分部之间信息不对称的可能性增加因为分部不仅有决策权还有相对独立的利益分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况如隐瞒利润等总部难以确知各分部的情况尤其是在一个大型的组织内部b.由于允许各事业部之间开展竞争分部之间由于利益的相对独立性就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为传出有利于自己的不真实信息c.由于企业的高层管理者通常以利润来衡量各分部的业绩就容易导致分部产生本位主义只顾眼前的局部利益忽视长远的整体利益从而影响各分部之间的协作通常总部为了协调上述矛盾只能多设置一些中间管理层次和中层管理人员不仅11增大了监控成本还会使企业的中间管理层膨胀损伤了组织的运作效率3）矩阵结构矩阵结构的概念是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的其根源可追溯到第二次世界大战后美国在军事与宇航领域发展起来的项目管理的概念矩阵制结构即在原有的直线职能制结构基础上再建立一套横向的组织系统两者结合而形成一个矩阵它是U型结构与M型结构的进一步演变这一结构中的执行人员(或小组)既受纵向的各行政部门领导又同时接受横向的、为执行某一专项功能而设立的工作小组的领导这种工作小组一般按某种产品或某种专业项目进行设置矩阵组织结构有以下优点(1)小组的领导负责项目的组织工作行政领导无法干涉专业项目方面的事情项目管理和行政管理的专业性都大大提高了(2)项目小组可以不断接受新的任务使组织富有一定的12灵活性(3)矩阵组织结构可集中调动资源以高效率完成项目(4)矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来可以加强各部门之间的了解与其合作(5)对各部门的专家有更多的机会提高业务水平矩阵组织结构的缺点是(1)项目经理与部门经理之间为改善自己一方的工作绩效可能会发生争执(2)矩阵组织结构中成员受横向与纵向的双重领导破坏了命令统一原则(3)双重领导可能使执行人员无所适从领导责任不清决策延误项目小组成员对小组的工作任务缺乏热情4）多维制结构13多维制结构又称立体组织结构多维即多重坐标在这里指组织系统的多重性多维制结构一般包括产业部门、职能机构、按地区划分的领导系统即成为三维结构若再加上按其他某一因素划分的组织系统则成为四维结构依此类推但一般不会超过四维多维制结构可以看做矩阵结构的扩展因此可能存在与矩阵制类似的由多重领导所带来的缺陷2.证券公司事业部制组织结构的优化权变理论（contingencytheory）认为企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变灵活掌握权变理论将企业看作是一个开放的系统究竟应采用何种组织结构应视企业具体情况而定不可能有普遍适用的结构模式当然采取何种组织结构还要根据公司的实际情况来作决定证券公司虽无统一的结构模式但其设计是有原则的(1)服从公司的发展战略证券公司选定的服务领域、服务对象与服务方针