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对西北实业财务会计核算体系的建议1、关于多帐套的管理问题根据了解，财务部目前所掌管的帐套除西北实业及其下属分公司以外，大股东繁森公司及其下属子公司的帐套也由财务部在掌管。这种状况应当在上市前予以解决——繁森公司另设财务部门和专门人员对繁森公司及其下属子公司（不包括西北实业）进行财务、会计管理；西北实业财务部只限于本公司及其下属子公司和分公司等。不分开有两方面的问题：大股东公司财务、会计与上市公司财务、会计在一个部门内管理，对于其他股东不公平；上市公司财务部门兼管太多其他事务，对于上市公司本身的财务、会计管理无论从精力、专注性、管理深度方面都会带来负面影响。2、关于新组织架构的管理调整所带来的对会计核算体系的影响新组织架构将西北实业各功能领域以充分职能化的方式成立中心并下设相应的职能部门，这种组织结构的特征是：按照公司内部价值链形成相互依赖、相互推动又相互牵制的内部服务关系。对于公司的经营成果而言，没有具体的职能机构能够整体综合地对经营成果负责，而是分价值节点地对影响经营成果的各重要因素分别负责。这对管理协调、整体综合控制的能力要求很高。新组织架构是按照公司内部价值链形成责任中心，对于会计核算体系相应地提出了要求——逐步向责任中心会计核算体系过渡。责任中心制管理协调和整体综合控制的重要管理工具之一便是相对应的公司经营计划与财务预算形式。对于西北实业而言，经营计划、财务预算首先应当强调常规计划预算体系的基础和计划预算的覆盖：i.高层提出年度以上的计划预算目标（预算大纲）ii.各责任中心根据计划预算目标编制责任中心计划及预算iii.各职能部门（后台部门）根据计划预算目标，汇编职能计划与预算以及编制本部门经费预算iv.综合部门和财务部门帮助总裁对计划预算进行整体汇编、平衡v.公司管理层将审核后的计划预算向董事会提交批准，批准后执行vi.根据经过审批确定的计划预算，区分不同事务的重要性再明确公司的授权体系；确定不同管理层级的事务权限。vii.公司根据责任中心预算、职能预算以及部门预算进行控制西北实业是一家高技术企业，新技术、新产品以及产品改进、技术工艺改造将比较频繁；公司不同产品系列其营销通路、目标客户群都比较离散，各类项目型的活动随之增加。因此，在对常规计划和预算进行控制的同时，需要对项目型的活动进行控制（需要将项目计划预算的审批、执行和控制置于职能计划预算的范围内分项控制）。上述因素对会计核算提出了更高的要求：i.按照责任中心制建立重构核算体系，建立分责任中心、职能、部门、分项目的明细帐（或辅助记录）ii.在核算的基础上对预算的执行情况进行总结和分析iii.设定专人按领域分工地进行追踪、预测iv.建立主要针对营业收入、营业成本、营业利润以及现金流的财务预警系统v.……3、关于进一步加强会计核算的实现途径建议i.设立第三级或第四级的明细科目（凭证工作量和记帐工作量将成倍增加）ii.需要财务软件的支持，从凭证级便开始界定明细科目（凭证工作量加大，但只要软件逻辑关系清晰，记帐工作量不会增加很多）iii.备选的财务软件需要有计划预算与明细科目之间的比较分析功能iv.逐步调整会计核算分工，向适应责任中心制的会计核算体系过渡v.由于核算要求的提高；由于控制深度的变化，需要更为专注的注意力和更为成熟的专业能力vi.部门功能配置与职位设置均应体现上述要求。因此，西北实业与大股东繁森之间在财务、会计管理上的分开应当说是顺理成章的。4、财务部、会计部内部的职位分工以及职位说明书i.目前财务部所撰写的还是主要针对会计核算部分的职位说明书，关于理财部分涉及不多。ii.目前的职位设置基本是按照会计核算职能分工撰写的，并未反映目前分工状况（例如：分公司专属业务；其他公司帐套的会计责任人等），建议面对西北实业近期会计核算管理工作的要求，重新考虑内部分工。一方面根据会计核算的基本流程设置职位；另一方面还可以按照现有责任中心、分公司以及关联公司格局设置责任会计（为未来公司快速发展后会计核算的基础向责任中心会计过渡创造条件）iii.在繁森、西北实业的财务会计由一个财务部门进行管理的条件下，财务部门内上述要求是难以实现的，建议在会计核算体系逐步转型的同时，将繁森业务逐步剥离出西北实业财务部门说明：远卓管理顾问在本建议领域并非专家，只是根据粗浅的理解和过往经验提出建议，希望西北实业与有关专家论证此建议。远卓管理顾问西北实业项目组撰写人：李放2000/12/20