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财务人员管理职责定位管理人，绝不满足于勤奋！——勤思重于实干！效率、贡献，是我们永远的第一！•英国管理学家克·霍德金森说，管理是“行动的哲学”•在做中学，在做中才能取得提升勤思重于实干向朋友们推荐一本好书《有效的管理者》（美）彼得.F.德鲁克财务人员的地位作用、职责权利•财务人员对于一个企业的生存与发展有着举足轻重的作用。随着社会经济的发展和企业需求的变化，对财务人员角色的定位在许多方面也经历了一系列的变化，财务人员应是公司战略的决策者、财务的执行者、流程系统的管理者、业绩评价的管理者、公司控制的管理者，实际上是公司的价值工程师。诚信沟通战略预见激励执行能力•财务总监应兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这三种基本角色。优秀财务人员的八大素质•敢于对企业的经营表现承担责任；•追求新理念•推动企业的变革，从容接受文化转变；•优秀的沟通桥梁•支撑CEO的战略决策•管理风险，对重要的决策提出风险评估意见•专业化的管理•敏锐与灵活财务活动财务活动构成关注经营活动通过销售商品、提供劳务取得收入，以收入补偿成本费用后形成盈利。盈利分配：缴纳企业所得税、提取盈余公积和公益金、向股东分配股利。盈利能力和股利分配、流动资金的运用等投资活动流动资产投资、长期资产投资、对外投资投资规模和结构、投资收益和风险等融资活动资本性融资、债务性融资、商业信用、内部积累融资规模、结构、收益、风险等关系协调战略－行动方案－进销存活动衡量指标－预算管理•关注战略、方案、活动以及非财务指标•“物流、人流、资金流、信息流脱节•只关注过程，不关注结果战略－目标－预算－衡量指标－行动方案－进销存活动延伸与衔接业务与财务互动式思维财务管理体系以价值管理为核心的财务管理体系价值管理资本市场商品市场人才市场法人治理结构交流沟通决策支持EVA及计分卡财务战略盈利规划资本运营经营理财全面预算管理纳税管理财务控制绩效管理（KPI指标）薪酬制度审计税务检查CFO财务报告一个中心：企业价值最大化两个基本点：法人治理、财务管理三个到位：经营、投资、融资活动管理到位四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估财务总监ＣＦＯ的主要职责1．参与公司经营战略的制定，并通过财务战略的制定和实施，支持经营战略目标的实现；2．通过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算控；3．组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）；4．通过建立内部控制制度，监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议，通过经营效率；5．审批公司中重大财务收支；6．通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告；7．税收筹划；8．组织财务分析和绩效管理工作。职位／部门财务管理重点董事长财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和激励总经理财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度财务总监决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报和股东价值增长财务部门会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管理、主要财务指标其他部门投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心：销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量理财重点亚信获得成功的启示2001年亚信公司财务总监韩颖被评为亚洲地区最佳CFO2002年韩颖被评为我国十佳职业经理人韩颖目前是我国个人价值最高的财务总监亚信成为美国资本市场上最有价值的公司之一韩颖通过对亚信中高层经理的财务培训，对财务的重要性达成共识。帮助亚信人算清财务帐，并健全了会计核算体系；引入价值管理的思想和管理体系；建立盈利规划和全面预算管理体系；成功的在美国证券市场上上市融资；健全财务控制制度，防范经营财务风险。财务人员在公司实现战略目标中所处的功能角色和应有的技能•麦肯锡公司针对全球跨行业财务人员的一项调查显示，多数财务人员认可自己的首要任务是“理解业务驱动因素，为公司战略提供输入信息以及建设财务团队”。但是调查同时发现，财务人员们把绝大部分时间花在了预算、管理报告和财务报告这类常规事务上。一位财务人员地说：“我们不能把时钟拨回去。每天的情形都在变动，我们的反应和行动必须针对这些情形来做出。”在企业的战略愿景规划中，财务人员必须具备较强的经营预测、风险识别、价值管理及资本分配的能力。财务应该定位于服务、监管与配合；才能完成组织赋予的管理工作。1、科学决策2、风险识别3、组织协调4、价值管理5、财务建设规划未来依据公司战略目标预见未来状况内部沟通纵向和横向沟通控制现在以预算作为控制经济活动的手段激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩预算管理挽救了亚信韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。机构或部门主要成员主要职责预算管理委员会董事长或CEO、总经理、CFO、副总经理、职能部门或责任单位负责人1.i审议确定预算目标和政策程序2.审定下达正式预算3.根据需要调整或修订预算4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度5.仲裁有关预算冲突财务总监财务部门财务经理或财务主管、预算管理人员在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。其他职能部门职能部门负责人及预算管理人员编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。作业单位业务部门、车间班组负责人及有关人员提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理工作，报告预算执行情况。董事会委派预算管理体系预算目标集中型预算模式分散型预算模式折中型预算模式预算循环编制预算预算考评预算调控预算执行下达反馈预算分析确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩协助制定企业投资决策股东大会董事会经理层监事会审计委员会内部审计部各职能部门法人治理规范外部审计权限制约机构财务管理权限股东会决定公司经营方针和投资计划；审议批准公司年度财务预算和决算方案；审议批准公司利润分配方案；对公司增减注册资本作出决议；对公司合并、分立等事项作出决议董事会制定公司年度财务预算和决算方案；制定公司利润分配方案；制定公司增减注册资本作出方案；制定公司发行债券方案；拟定公司合并、分立解散和清算方案。监事会检查公司财务；对董事、经理执行公司职务时违反法律犯规或公司章程的行为进行监督；对董事、经理行为损害公司利益时，要求予以纠正；经理层决定短期借款金额和时间；决定应付帐款的利用程度；决定信用条件、标准和额度；决定流动资产的购置和处置；在授权范围内进行投资决策。CFO投资总额、资金来源、销售规模和结构、成本费用、纳税、盈亏及利润分配和投资评估（现金流量、投资回报率、净现值、内含报酬率、获利指数）敏感性分析等。对财务收支合法性、合理性和使用效率的监督。项目情况项目情况所在行业中竞争者数量行业产品线选择广泛性所在行业是否被少数公司垄断顾客购买产品是否考虑价格高低前三名竞争者总的市场份额顾客能否找到替代品新技术改变行业经营方式的周期（几年）供应商对这个产业的影响是否很大新竞争者进入行业障碍的程度顾客是否有很大的讨价还价能力竞争对手脱离行业障碍的程度分销商在行业中是否发挥着主要作用总的市场需求发展产品总成本变化有无巨大而为开发的市场产品毛利高低行业分析调查分析表项目定义范围风险成本领先通过低成本地位获得高于行业平均水平的利润，而处于竞争优势市场需求具有弹性、标准化通用产品、多数买主以相同方式使用产品，买主转换成本低技术变革，用户偏好转变为产品差异，新产品导入产品差别化通过公司形象、产品特性、优质服务、销售网络、备件提供等形式。形成特色通过多种途径形成经营特色，顾客对产品或服务的需求具有多样性差异导致售价提高，竞争对手模仿特色目标集中满足特定用户群的特定需求，或将主要精力集中在有限区域市场或产品（服务）的特定用途的方式有显著的购买群，没有竞争者进入这一市场领域，企业资源有限竞争者参与竞争，买主偏好改变竞争优势分析企业竞争优势分析东阿阿胶品牌优势、独特的水质、原料优势（原料基地：优质驴皮）、专营。地区优势形成的差异化，目标集中在补血市场（几十家阿胶生产厂家及其他补血产品出现构成的威胁）格兰仕通过集约化、专业化、规模化降低成本。微波炉市场占有率曾高达50%以上。低成本扩张，提高行业进入门槛。联想集团品牌、渠道、售后服务、业务创新优势（电脑、系统集成、软件、互联网等业务）多方位差异，并重在创新选择企业盈利模式盈利模式：企业在市场环境中逐步形成的特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。商务结构是企业外部环境所选择的交易对象、内容、规模、方式、渠道、环境、对手等。业务结构是满足商务结构需求的企业内部从事研发、采购、生产、储运、营销等等方面。前者是内部资源整合的对象及目的；后者是穷内部资源配置情况。1.掌握最新税收政策2.善于与税务人员沟通3.合理降低企业综合税负4.利用税收优惠5.降低企业纳税风险做好税务管理提供现金流量管理策略项目初创期发展期成熟期衰退期财务特征启动成本高，回本无保障高负债、低收益、少分配低负债、高收益、中分配高负债、低收益、少分配现金急缺缺乏充分较充足应收帐款少增加稳定减少存货少增加稳定减少固定资产投入增加稳定减少负债高中稳定偿还盈利亏损或微利盈利增加稳定降低现金流管理策略经济可行性获取财务资源现金流效率控制现金支出融资考虑融资能力构成和评价管理团队管理团队的素质和“三化”程度（市场化、专业化、职业化）管理模式和制度支持战略实现的企业文化、组织结构、管理体制和规范等产品和技术创新结构合理、适应市场、技术进步市场创新渠道、品牌、促销、定价、服务等策略和方法的运用偿债能力资产负债率、利息保障倍数、流动比率、速动比率、现金比率等指标决策因素决策分析融资规模资金需要量预测：项目预测、经营资金预测融资时间根际融资用途和风险性确定融资期限（长短期融资比例）融资渠道和方式渠道：国家、法人单位、个人、外商方式：股票、直接吸收股本、债券、银行贷款、融资租赁、商业信用资本结构考虑资金成本、财务风险等因素确定资本结构。控制权分析取得或放弃控制权的利弊。放弃控制权可能导致利润分流、原有股东利益受到伤害、影响长远发展等等。风险关注风险内容市场风险需求、竞争、产品、需求导向、销售策略政策风险政策调整资源风险人财物资源及自然资源技术风险工艺技术、材料技术、设备技术管理风险管理体制、模式、制度、团队、劳资纠纷财务风险资金规模、结构、不良债权、金融和税收政策、汇率变化个人风险关键股东、管理人员、技术人员自然风险自然灾害社会风险战争、政治事件、国际关系、社会治安其他风险意外事故等控制风险风险识别风险分析风险控制风险报告风险组织治理结构预