管理经济学综合分析图片

管理经济学综合分析图片郭树华主讲企业市场经营管理—市场导向执行检查控制修正环境/现状分析确定企业面临的机会与挑战InternalAnalysisExternalAnalysis目标和能力用户和竞争对手市场经营战略确定企业的价值所在SegmentationTargetingPositioning找出潜在市场选择目标市场确定公司定位市场经营要素确定企业的价值交付体系ProductPlacePricePromotionPeopleProcess产品渠道定价宣传人员工作程序目标市场的选择—市场细分将一个大市场分隔成若干个小市场，而每个小市场中的用户有类似的消费需求﹑购买心态﹑消费模式﹑购买方式。这样就能有针对性地去选择目标客户群，去了解竞争对手的状况，并制定相应的市场经营战略和战术以达成企业的经营目标。甜冷热●资源有限●供求关系●竞争状况●用户状况消费者的分化与差异性目标客户得到极大的满足在局部战场/地区形成优势12为什么要进行市场细分3市场细分在计划过程中的作用●机会与实力●进入或退出●目标与战略●优先级与重要性●竞争对手市场细分在执行过程中的作用●机会与实力●进入或退出●目标与战略●优先级与重要性●竞争对手市场细分的参考工具之一工业品可定义的目标市场消费品行业/领域年龄/性别用途/目的收入/阶层使用者/操作者职业/学历地域/省市地域/省市服装市场的细分案例行业应用西装配套产品休闲装中式服装运动装工作服老年男子中青年男子男孩子女孩子中青年女子老年女子市场定位与机会分析●大企业与大市场，小企业与小市场机会与实力的平衡点？●定位决定了竞争的战场与谁竞争，在什么地方竞争？●大型企业为什么不能“通吃”？●小型企业为什么越来越多？●中型企业为什么越来越多？性能质量价格档次市场预测与量化分析－未来能否预测？预测准确度意义何在？－市场细分是前提条件和成败关键历史数据内部数据数据/信息的量化是难度最大的一个方面假设经验证实？否定？变量与风险修正不确定性市场的定义与竞争的定义市场竞争白色家电烘干机洗衣机厨房用品黑色家电自来水软饮料可乐矿泉水果汁奶牛茶啤酒果酒分散与集中的平衡竞争优势的建立与保持竞争优势来自何处加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格现有的直接竞争对手用户的讨价还价资格替代品的威胁现有企业间的竞争—什么情况下竞争更激烈竞争结构★行业中的小企业过多，实力相当★行业中只有几个规模相当的大企业★竞争对手分散（战略，地区，特色）★战收益越高成本条件★固定成本越高——相对于增值税来说★储存成本越高★竞争者之间成本差别越大需求和市场条件★市场需求弹性越大★市场增长缓慢★产品生命周期短★产品和服务的差异性小★市场横向透明度越低，纵向透明度越高★转换厂家成本越低市场退出条件★退出市场的“沉没成本”越高★退出市场的固定成本越高★退出市场的“感情”障碍越大★公司内部业务单位之间的战略关系越密切★政府和社会的限制越多替代品的威胁★成本远低于现有的产品（原材料、能耗、工艺）★技术上先进，代表一种发展趋势★比现有产品更有利于健康★比现有产品更有利于环境保护★某些产品人们有更换品牌的习惯（喜新厌旧）具有同样或类似的功能达成同样的目的加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格现有的直接竞争对手用户的讨价还价资格替代品的威胁案例分析P＆G（宝洁）的多品牌战略飘柔海飞丝潘婷沙宣洗发水可口可乐可口可乐雪碧芬达醒目天与地中国茶加入竞争的障碍—一把双刃剑★规模经济效益限制了小公司加入（单位成本）★进入该市场的资金需求很大（如半导体）★产品可替代性低，转化产品代价高（软件）★品牌忠诚度和名牌效益使用户不愿换厂家★专用技术、专利、地点优势，学习周期长★无法利用现有的销售渠道★政府严格控制的一些行业加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格现有的直接竞争对手用户的讨价还价资格替代品的威胁案例分析—DVD机的市场大战芯片组装广告销售供应商的讨价还价能力在下列情况下供应商占有优势：﹡只有少数几家供应商，相对垄断﹡没有更便宜或更适当的替代品﹡对供应商来说该行业并不重要﹡供应商的产品是企业产品的核心部件﹡产品独特，转换产品代价高﹡供应商很容易制造最终产品加入竞争现有的直接竞争对手加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格用户的讨价还价资格替代品的威胁用户的讨价还价能力在下列情况下用户占有优势：﹡采购量占总产量非常大的大用户﹡产品对用户来讲成本很高，选择慎重﹡产品标准化，缺乏独特性，很容易替代﹡改变供应商的转换成本低﹡用户的最终产品利润低（指工业品）﹡产品对用户的最终产品质量影响不大（工业品）﹡用户可自行设计或制造﹡产品横向透明度高，用户了解得很清楚现有的直接竞争对手加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格用户的讨价还价资格替代品的威胁市场形势与竞争状况纵向透明度高供应商合作商低市场，用户，价格高横向透明度★★★●●●△△△无序过度竞争△△●●★★适度和平竞争适度垄断竞争★●◆△竞争状况的演变与影响4123BAC厂家数目初级竞争少弱厂家实力强垄断竞争完全竞争无序竞争多竞争焦点的演变与预测性能质量（Performance&Quality）运作（Operation&HR）市场（Marketing）80年代以前竞争的焦点是质量和性能，成本与服务日本车vs美国车90年代竞争的焦点是市场营销和“商业生态环境”MacvsPC21世纪竞争的焦点将是企业运作的有效性和人力资源Dellvs其他PC厂家协同竞争—新的思维方式大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功当大家在一起做陷饼时，商场上是合作当大家在一起做陷饼时，商场上是竞争成功秘诀在于塑造自己参与的游戏在于制造自己期望的游戏在于不被动地接收游戏竞争对手供应商配套厂家用户自己案例分析—佳能与施乐复印机相对垄断市场施乐佳能＿进入难度＿森林与树木＿协同与竞争＿游戏规则改变游戏规则的自查清单游戏者√你是否为你的企业画了价值链注意到了尽可能包括所有的游戏者呢？√在与用户和供应商、竞争者和配套商的关系中存在哪些合作与竞争的机会？√你是否希望改变游戏者的构成？希望增加哪些新游戏者？√如果你参与游戏，谁有所失？谁有所得？游戏规则√哪些游戏规则对你有利？哪些会对你有害？√你希望有哪些新的游戏规则？你希望能够同用户和供应商签订怎样的合同？√你有无能力制定这些规则？别人有无能力推翻它们？附加值√你的附加值是什么？如何增加你的附加值？√你能否培养忠诚的用户和供应商？√游戏中其他游戏者的附加值是什么？限制他们的附加值是否会对你有利呢？战术√其他游戏者对游戏的反应如何？这种反应对游戏的进行又有些什么影响呢？√你希望保留什么样的印象？改变哪些印象？√你是否希望使游戏透明化？游戏范围√游戏的现有范围如何？你是否希望做些改变？√你是否希望将目前的游戏同其它游戏联系起来？√你是否希望取消目前的游戏与其它游戏的联系？商场上的生物链—“社会生态系统”上游企业供应商之供应商供应商供应商之上游产品上游产品基础设施生产厂家配套产品下游产品消耗品，软件，服务，升级分销商代理商专卖店用户下游企业案例分析—商场上的“生物链”SONYBeta与JVC/松下VHS录像机之争案例分析—商场上的“生物链”经销商与生产商之争案例分析—商场上的“生物链”乐凯的故事原材料供应商原材料供应商乐凯代理商/零售商关心什么卖一卷与卖一卷科达或富士相比，利润如何胶卷零售商消费者胶卷冲洗店照像机上游产品下游产品最终用户关心什么﹥冲洗费用﹥方便程度﹥照片质量﹥服务水平假如乐凯建立同样的代理渠道和胶卷冲洗店，假如乐凯花费同样多的广告宣传费用结果如何？竞争优势的维持与演变可变因素不变因素优势弱势竞争分析的参考工具之一SWOT优势机会弱势威胁竞争分析的参考工具之二竞争方面技术先进性可靠性水平服务质量宣传策略价格策略销售渠道人才素质加权值自己公司相对优势得分对手A对手B对手C相对优势得分相对优势得分相对优势得分总分相对优势分五档：-1，-2，0，+1，+2竞争分析的参考工具之三竞争方面自己公司对手A对手B对手C市场竞争与战略战术进攻战原则了解老大的长处长处之中找了弱点集中优势重点突破防守战原则只有老大能玩自己打自己注意对手的行动迂回包抄战原则没有设防的地方出其不意闪电战乘胜追击游击战原则小得别人看不见的地方夹着尾巴做人随时准备撤离竞争的实质是占有资源防守战没有失败者，就没有胜利者游击战进攻战迂回包抄战案例分析“优势之中找弱点”立邦漆的启示美国西南航空公司的启示DellPC机的启示案例分析“有所为，有所不为”美国西南航空公司的启示737飞机，二流机场，点到点飞行达拉斯●●奥斯订●休斯顿美国西南航空公司的经验比竞争对手强的方面与竞争对手一样的方面比竞争对手弱的方面BenefitexperienceEqualexperienceTrade-offs减少门到门的旅行时间体验轻松活泼的旅行生活价格低廉与最安全的航空公司一样安全不提供餐饮服务不提供行李转机服务没有特等舱不确定座位不通过旅行社卖票“与自己开车或乘坐其他航空公司飞机相比”参见美国西南航空公司案例介绍市场营销的经典理论经典的4P原则创造价值（产品，Product）交付价值（渠道，Place）体现价值（定价，Price）宣传价值（宣传，Promotion）市场营销是涉及公司所有人员的一项工作产品渠道定价宣传用户分析—消费者的现状●富裕阶段●小康阶段●温饱阶段自我实现（成长/成就）尊重需要（自尊/地位）社会需要（爱/友谊/归属）安全需要（心理/生理）生理需要（衣食住行）4P中的Product—产品定义及开发1．该产品将用于2．该产品也可用于3．该产品不会用于以上三项均涉及市场定位、应用领域、目标客户4．该产品将通过渠道来销售5．该产品的售后服务计划和方式6．该产品的生产制造计划和方式7．该产品的销售预测和回报率先慢后快的产品研制战略失误的代价（＄）阶段产品概念及定义产品开发产品制造推广期产品开发的全过程可行性产品定义“雏型”“样品”小批量试产大批量生产分析设计设计产品服务产品服务“0”“1”“2”“3”“4”“5”人力公司技术生产法规目标设备能力政策市用竞风场户争险研究开发部012345时间01检查12检查产品定义的前期准备工作1．了解并掌握用户需求2．与公司的总体经营战略方向一致3．了解竞争对手的方案及特点4．了解当地的法规政策及各种标准5．制定评估与决策的依据6．分析本企业的技术储备几技术风险7．确定产品的分销渠道和售后服务9．得到上级主管部门和领导的支持与批准10．得到企业内所有员工的理解和支持产品的定义及其价值整个产品（Wholeproduct）的概念核心产品配套产品付款条件品牌零配件购物环境包装市场份额宣传品升级能力颜色外观维修服务手册销售人员素质培训以旧换新不同门类产品的价值体现衬衣质量品牌式样质感/手感购物环境PCCPU操作系统性能外观服务购物环境哪里是竞争的制高点？案例分析完整产品（Wholeproduct）的概念产品实质、产品形式、产品附加麦当劳/肯德鸡的启示麦当劳的整个产品设计儿童乐园周末儿童歌舞洗手间就餐环境生日会儿童玩具饮料用户感觉到的产品是什么？整个产品整体体验整体价值TotalexperienceWholeproductTotalvalue一对一的产品策略—大规模订制社会化大生产1﹑质量稳定可靠2﹑产品一致性好，差异小3﹑成本低4﹑有品牌优势5﹑用户群大，覆盖面广6﹑市场规模大，但利润低7﹑容易“仿造”或“复制”8﹑交货时间短个人订制1﹑质量更好或更差2﹑个性化制作，差异大3﹑成本高4﹑区域性品牌，难以扩大5﹑用户群小，覆盖范围有限6﹑市场规模小，但利润高7﹑不易仿造，有“专长”或“手艺”8﹑交货时间长案例分析—一对一的产品策略牛仔裤Levi’s衬衣CustomFoot皮鞋﹑包AndersonWindows窗户﹑门Dell个人电脑大规模定制也有一定限度，一定量的组合产品开发“T”型战略产品，技术市场，用户●造船出海还是借船出海●独立自主与合作发展●中间在外与两头在内新产品开发的风险分析新技术老技术老市场新市场●★☆●案例分析“产品与服务的延伸”●康师傅方便面的启示案例分析—