基于胜任力的人力资源管理系统的构建论文

基于胜任力的人力资源管理系统的构建论文一、胜任力及胜任力模型的主要内容不同学者对胜任力的定义都有所不同，本文将胜任力定义为：员工在特定情景下实现高绩效所应具备的知识、技能、价值观和内驱力等可以测量特质。胜任力模型（CompetencyModel)就是针对职位表现优异要求组合起来的胜任力结构，描述有效完成特定组织特定具体工作所需要的知识、技能和特征的独特组合；它是一组相关知识、技能和态度，能够影响一个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标准测量并能够通过培训和开发而改善；它描绘能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的组行为特征。建立胜任力模型，是基于胜任力的人力资源管理系统构建的逻辑起点，是一系列基于胜任力的人力资源管理职能的重要基础和参照标准，为胜任力理论具体运用于人力资源管理搭建了桥梁。二、基于胜任力的人力资源管理系统的构建1.基于胜任力的人力资源管理模型基于胜任力人力资源管理模型如图1所示，主要有三大部分组成，包括基于胜任力的人力资源管理实践、胜任力管理和胜任力整合。基于胜任力的人力资源管理主要是通过各个职能模块的实践实现对员工胜任力管理，进而实现对胜任力整合，促进组织战略目标的实现。因而，在一定程度上可以说，基于胜任力的人力资源管理就是胜任力的管理。2.基于胜任力的人力资源规划基于胜任力的人力资源规划以企业胜任力模型为基础，盘点当前企业成员的胜任力现状，对将来一段时期胜任力开发及符合胜任力要求的人力资源数量和结构作出一个战略性的安排。基于胜任力人力资源规划是综合人力资源战略、胜任力模型和人力资源供给三方面的因素作出的规划，如图2所示。人力资源规划是对组织未来一段时期人力资源在数量、质量和结构方面的规划，因而必须要与人力资源战略匹配，否则就不具备指导未来的作用。人力资源供给情况为人力资源规划的实现提供客观条件，没有充足的人力资源供给，就无法实现人力资源规划目标。胜任力模型为人力资源规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析当前人力资源在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。3.基于胜任力的人力资源获取和配置模型在人力资源获取和配置过程中，胜任力模型主要是起到评价标准作用，比较应聘者的胜任力水平和岗位胜任力模型，如果完全匹配为合格。如果仅仅是知识和技能表层的胜任力特质有所欠缺，并且培训开发成本小于重新招聘的成本，可以适当考虑；如果是态度和价值观等深层次的胜任力特质不符合，这些特质往往又很难通过培训开发去改变，所以一般不考虑。可以通过一个模型（如图3)来了解胜任力模型是如何在人力资源获取和配置过程中的作用。组织基于战略制定人力资源规划和构建胜任力模型，内部员工在组织战略框架下制定自己的职业发展规划，这是人力资源获取和配置的三方面的依据。组织不但要求应聘人员符合公司胜任力要求，并且有人力资源数量和结构方面的要求。公司一般会根据组织战略目标和具体业务发展情况确定人力资源数量、质量和结构方面的需求，只有这三方面不能满足组织进一步发展和内部员工职业发展的要求，才会有人力资源获取和配置行为。只有满足人力资源规划和胜任力模型的要求，并且充分考虑个人职业发展规划，才能获取合适的人才并将其配置到合适的岗位。待聘或待配置人员不仅仅包括组织内部人才市场中的绩效考核、岗位轮换、降职和晋升等方面转过来的内部员工，还包括社会人才市场的应聘人员。组织不可能去要求这些从外面应聘过来的人员在应聘阶段就按照组织战略和胜任力模型来制定其职业发展规划，因而在模型中用虚线区分。4.基于胜任力绩效管理基于胜任力的绩效管理是指胜任力理论和方法贯穿于绩效管理的全过程。胜任力不但作为绩效实现的依据，也是绩效管理的内容重要组成部分。新的绩效管理方式可以改变传统绩效管理方式过于注重短期目标的现状，更加注重于员工胜任力这一影响绩效最主要因素。只有员工和组织胜任力水平提高了，才能真正促进绩效目标的实现。绩效管理是通过将员工的个人目标和企业战略目标相结合，并不断开发员工胜任力，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环的过程，其基本流程如图4所示。绩效管理并非仅仅是针对以往绩效进行考核，而是覆盖绩效产生的全过程，其工作重点还包括目标的设定和分解、绩效跟踪、沟通反馈、指导辅助、绩效改善计划的制定一系列环节。在这一流程中，胜任力不仅仅是绩效管理的内容之一，也是实现各个环节工作的主要依据。5.基于胜任力的员工培训与开发基于胜任力培训开发就是依照胜任力模型的要求，对员工承担特定职位所需的关键胜任力的培养，提高个体和组织整体胜任力水平，不断完善充实胜任力模型，提高人力资源对企业战略支持能力。在基于胜任力的培训发展体系中，胜任力模型为培训需求分析提供了可参照的标准。基于胜任力的培训需求分析模型见图5所示。在模型中逻辑关系分为横向和纵向的关系。横向逻辑为员工实际情况和组织要求之间的差距，在这个比较过程中，以胜任力模型作为参照标准，通过比较员工当前状况和理性状况对比，能够比较准确并有针对性的提出培训需求；在纵向上是胜任力和行为、绩效的逻辑关系。培训发展需求的确定不仅仅要考虑员工胜任力水平与组织要求的差距，也要充分考虑组织的内外环境，比如组织结构、成本承受能力等。只有考虑员工胜任力发展需求和组织内外部环境，这样的培训发展需求才能真正符合组织和个人要求，并能够有实施的基础和条件。如果没有实施的基础和条件，培训和发展计划就没有办法制定和执行，也就没有实践意义。6.基于胜任力的薪酬管理以胜任力为基础的`薪酬模式主要适合以知识型企业的知识员工。因为知识员工所承担的工作往往是开拓性、创造性和非常规性的，其工作过程难以监督，工作成果往往难以直接评价。这些员工绩效的实现更多的依赖其个人的胜任力水平，其绩效的实现对于组织战略目标的实现具有重要意义。基于胜任力的薪酬体系设计基本流程如图6所示。(1)胜任力模型的构建。如何构建胜任力模型本文前面有所介绍，在此处不多介绍。(2)对胜任力定价。要建立基于胜任力模型的薪酬体系，首先应该对组织所有胜任力科学合理定价。所谓对胜任力定价，就是对每一种胜任力及其组合进行定价。虽然这种定价方式不要求非常准确，只要求一个大致的范围，并且其组合模式也影响其定价。胜任力定价的最基本方式有两种：基于市场的定价就是对相同素质在其他企业所能获得报酬。基于绩效的定价方法就是根据每项胜任力与绩效的相关性来确定胜任力价格，相关性越强，定价越高。(3)评估员工胜任力，确定其报酬水平。组织对所有的员工的胜任力进行科学评估，并将评估结果作为确定员工工资水平的主要依据，体现以个人胜任力为基础的报酬分配方式。三、基于胜任力的人力资源管理应用范围任何一种管理模式都是在特定的背景下产生的，都有一定的适用范围，基于胜任力的人力资源管理模式也不例外。这种新的管理模式应用对象主要为知识型企业。知识型企业是以科学技术为基础，对信息和知识进行生产、存储、作用和传播的企业。这些企业一般都重视创新，员工的主体是知识型员工，其工作内容主要是知识的创造、交换和使用。在这些企业，人力资源的胜任力显得尤为重要，成为提升企业核心竞争能力的源泉，需要对人力资源的胜任力进行开发与管理。对于知识型企业，基于胜任力的人力资源管理模式也不能应用于整个组织，只能应用于从事知识型工作的知识员工。对于在知识型企业内部从事传统工作的人员，应该区别对待，依然可以采取传统的基于工作的人力资源管理模式。具体适合什么样的人力资源管理模式，企业应该从实际出发，综合考虑企业性质、员工构成、工作性质、组织结构和企业管理现状等因素作出一个正确的选择。