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经济杠杆下的汉肯荷兰的情况：６９０万升的销售量和５２％的市场份额。汉肯在荷兰是啤酒市场的领先者，这些数字大大超出了其竞争对手的数量，格朗尔茨（１５％）和安里德·里昂的公司维莱尼格·布鲁维里金（１５％）。不幸的是，对于汉肯而言，这种状况并不是绝对的。汉肯品牌在１９８０年的４５％的市场份额下降到１９９１年的３０％。但厂家宣布这种下降趋势已被制止。采用了艾门斯德尔品牌和布克勒，第一种无酒精啤酒问世了，抵消了汉肯的下降损失。１９９０年降低成本的行动成功地提高了公司的利润率。这个公司还把财政利润同增加对销售网的控制联系起来。法国的情况：汉肯对法国的兴趣开始于１９８２年，它瞅准的占有８％的市场，拥有两家酒厂的阿伯莱。汉肯继续沿着这条路线，１９８４年吞并了阿伯莱·布拉斯里斯和格莱西里斯，一起建立了索格伯拉集团。索格伯拉现在拥有２５％的市场，正在向处于第一位的ＢＳＮ克罗内伯利挑战（５０％）。因为索格伯拉集团的结构和重新改组的形式，使汉肯的机会有了增长的可能。法国这个机构的稳固地位成为一个重要因素。然而，９０年代初危险的经济形势对这个地位构成了严重的威胁，法国的销售量下降了。因为对大百货公司和超级市场有限的地位进行了激烈的竞争，使得这种形势并没有好转。意大利的情况：汉肯在意大利开始经营是在１９６０年，当时它获得了一个小酿酒厂的一小部分利润。这部分利润在１９７４年有了增长，当时汉肯和怀特布莱德各自购买了这个公司４２％的股票，改名为伯拉·德莱赫。到１９８０年，汉肯得到了怀特布莱德４２％的股票．成了德莱赫的唯一主人。为了向拥有１／４的意大利市场的目标迈进（市场领先者佩里占有约４０％）。德莱赫吞并了两家先前属于汉肯的酿酒厂，变得更加强大。意大利啤酒市场的下降趋势比欧洲其他国家更为严重。激烈的价格竞争已经表明必须保持已有的利润，德莱赫已对市场销售量做了全面削减。撇开这个让人沮丧的时期．汉肯品牌已经稳住了自己的地位，当时布克勒已从无酒精啤酒中得到了大量收益，这里如同欧洲其他国家一样，汉肯通过德莱赫已增强了对购买其批发饮料的客户的控制。另外，努力满足这个重要部门的各种利益使得在１９９１年中，汉肯的其他品牌也拥有了出口商品。西班牙的情况：汉肯进入西班牙市场是在１９８４年，比其他欧洲国家要晚得多。当时这家酒厂能够购买当地的东印度埃奎拉公司３７％的股票，这个比例已增长到５１％，使得汉肯进一步占有了该地市场。为了在西班牙市场获得成功，汉肯必须对东印度埃奎拉的情况进行大幅度改革，改变它过时的生产设备和贫乏的品牌效应。汉肯被迫对生产进行调查，导致了不可避免的负担和短期损失。品牌战略改变了在这个企业中使用埃奎拉·米尔森啤酒品牌的复杂情况，采用了新的阿法勒比让品牌，以适应这个优秀的企业。汉肯被推举为这个优秀企业的领导者。１９９１年有了更大的变化，埃奎拉·马斯特取代了非常糟糕的阿德勒比让的位置。除了东印度埃奎拉的问题以外，对汉肯而言，西班牙是个有诱惑力的地方，啤酒销量在东印度排名第三位，从１９７８年５１公升／每人迅速增长到１９８９年的７１公升／每人。不必惊讶，其他公司也在迅速地与其竞争，以在市场上占有一席之地。希腊的情况：希腊市场被瑞典酒厂，即由汉肯和亨尼格控制的公司所主宰。现在它在希腊约占７０％的市场。汉肯在希腊有三个生产基地。这种稳固的地位扩大了汉肯品牌的影响，当出口德莱赫和康斯啤酒时尤其如此。爱尔兰的情况：这里的市场为吉尼斯和汉肯所垄断，共同占有约８５％的市场。汉肯从１９７０年就开始在领有执照者那里生产汉肯牌啤酒，１９８３年拥有了自己的生产场所。莫菲的黑啤酒是个成功的典范，在爱尔兰和英国已成为黑啤酒的第二大品牌（在吉尼斯之后），这个牌子的产品现在仍在英国和法国出售。欧洲和其他国家的情况：这里包括英国、德国和东欧国家。英国是欧洲的第二大啤酒市场，有理由吸引特别的注意力。在这里，啤酒的消费方式同欧洲其他地区不同，８０％在酒馆内消耗，这些地方大部分依赖于酒的供应。汉肯的推销方式是通过运输工具同威特布莱德保持联系，以能够获得认同而利用它的销售网络。６０年代，当汉肯进入英国市场时，喝啤酒的人还不像其他欧洲国家的人那样普遍。而后，汉肯酿造了一种低度酒，赢得了大量成年啤酒消费者。１９９０年，英国有１０％的成年啤酒消费者饮用的是汉肯品牌的产品。１９９３年汉肯开始进人德国市场。从消费量和时间上看，这是世界上最大的啤酒市场。平均说来，德国每年每人要消耗掉１４２．８公升啤酒。汉肯较晚进入这个市场是因为德国历史上关于啤酒纯度的法律限制，只是在近年来才有所放宽。现在这个市场被国内１２００个当地酒厂所控制。这种地区性的变化结果将使汉肯难于在国际标准上进行销售。一个可能的途径就是通过高消费的高级餐厅、旅馆和咖啡馆推销汉肯品牌的产品。对于汉肯而言，进入东欧市场的机会的可能性是很大的。在欧洲这些地区，虽然啤酒早已被接受而且深受欢迎，但由于产品和福利措施的缺乏而被剥夺了享受啤酒的权利：在这些国家进行销售的可能性，也许得通过对汉肯产品的直接出口而实现，这样对于公司而言，是很有吸引力的。进入匈牙利市场是一个非常复杂的过程，采取了一种与众不同的途径，在这里，主要的利润被科马端朱·索哥西一个当地酒厂获得，这个厂每年生产３５００万公升啤酒，提供给消费者四十品牌：泰索甲斯、麦乔斯、阿瑞尼泰勒和凯普斯瑞特。这些品牌共占有匈牙利大约４％的市场。汉肯管理队伍意识到，在欧洲共同体市场和自由主义充斥的地区发展啤酒业，同时会产生机会和威胁。通过欧洲所应缴纳的统一关税可能会成为管理中首先遇到的问题，对税率的选择将会对贸易水平产生重大影响．例如。如果税率比目前大多数国家都高，那就会引起销售额下降。除去这个方面的因素，有一种比较乐观的形式即欧洲共同体已被劝阻，不再对酒产品上强加过多的税收。啤酒行业想要成功必须依赖于生产和销售中的经济杠杆，贸易障碍的消除，以及能够使用经济杠杆的机会，可能会帮助企业在很小的国内市场进行经营。汉肯和卡尔斯波雷的成功总体来说就是以小规模的国内市场为目标，控制了它之后再进行国际范围的经营才能够长久地存在下去。由于经济杠杆的作用，在近年来，啤酒业通过合作或吞并的方式出现日益集中的趋势。汉肯管理人员把这种趋势看作扩张趋势的继续，并不认为这种策略就是反对竞争或垄断。相反，这种杠杆被看成是一种积极的手段，在一些品牌专营店或增加的销售网络中购物时，即是如此。然而确实存在一种有用的辅助效应，即费用的降低和价格竞争的消除。对由于有垄断和吞并而导致的企业的集中态度，欧洲共同体和其他政府官员表现的不太明朗。当欧共体制定出关于同意或不同意合并和接管的明确规定法的采用，又得采取更加广泛的手段了。利用欧共体自由市场的机会并非没有丝毫问题。运输业就如欧洲自由，在自由主义的运输系统中，汉肯能够用一辆卡车把货物迅载着其他不同的货物。然而，由于运输规章和工作习惯，当卡车回时，也需要付出返程的费用。这对形成更好的经济杠杆造成了明显障碍。灵活性是汉肯进行市场区域的主要特征。企业经营哲学要求每一个市场上都用自己公司的品牌。因为有些部门要进入国际和国内两种范围，所以在这一点上有些争议。除了发展一般的跨越边界的部门的兴趣而外，汉肯仍然很实际地进行国内小市场的开辟。每一个国内销售产品都使用的是联合品牌的产品和那些为本国市场设计的乡土产品。这就要求提供一种风格，包装和设计不同的国内品牌，汉肯自己的产品商标就不适合于国内市场。这一点经常在为每一个市场提供三种分割时而收到效果：１、在高容量的市场分割各国内的普通品牌，意大利用“法莱赫”、法国用“３３”，新加坡用“虎牌”。２、占领高级的中心市场分割中的品牌，这可以是国内品牌，比如，西班牙埃奎特·马斯特，或是阿姆斯泰勒。３、在高层的重要市场分割中汉肯的品牌．这一类可以在国内生产经营或直接出口。这种品牌的形式和质量由荷兰的高层次首脑机构严格管理。只是在英国进行试验的过程中对原来的汉肯品牌作了重大改变。为其国内经营公司进入市场提供自主权的汉肯战略，对那些要求地方经营和优惠权的啤酒厂家很有好处；它也使公司能够在市场中使用其基地去认识和加速市场扩展的过程。对分割方分层次地使用，在每个市场中，为低级的、中等的和特级的部分分别提供不同品牌。可以防止企业设置骗局。因为汉肯有成为世界啤酒公司成员之一的目标，汉肯继续寻求进入新市场的途径，同时在已经获得的市场上向着占支配地位的目标前进，这家有一个全球战略和世界闻名的品牌，但仍旧需要对国内市场和生产付出理解和支持。问题１、汉肯作为一个名牌在全世界都很适用。在大多数国家中，由于它处于不同的竞争地位。有不同的消费方式，使得汉肯要把国内生产的品牌和它主要依靠的汉肯品牌一块提供出来。为什么有必要利用这样的品牌呢？它怎样为企业的业务量分割市场呢？这种多品牌战略的弊端又是什么呢？２、很少有真正的国际名牌，也许汉肯就是一个。汉肯怎样管理不同地区的市场？为什么？这家公司是不是为全世界提供一种专门生产的产品而以汉肯作为品牌呢？你会怎样解决这样的国际品牌问题？３、在欧洲共同体中管理的变化有可能影响欧洲所有的酿酒厂。怎样办呢？能否预料这种管理行为？能否将它们包括在市场营销战略中？在估价一个市场的价值时，是否应把它们考虑在内呢？