若拿走我的财产

下午2时51分1第五章组织若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。——小阿尔弗雷德.P.斯隆下午2时51分2本章主要内容概述组织设计人员配备组织变革组织文化下午2时51分3本章教学要求深刻理解组织工作的原理和人员配备的原则；理解企业文化的概念、结构和内容，主管人员选聘的条件和方式；掌握直线职能制、事业部制和矩阵制组织结构的特点、优缺点即使用2；知道组织设计的权变因素、影响管理幅度的因素、集权与分权和组织变革的过程；初步掌握组织设计中的部门划分、层级划分和职权划分，职业生涯发展理论和组织的生命周期理论了解组织的含义、组织设计的目的与任务，了解主管人员选聘的条件和方式、培训内容与方法，了解组织变革的含义、目标、内容、种类和实施，了解企业文化建设的过程和实施艺术。下午2时51分4§5.1组织概述本节主要内容：•组织和组织职能的概念•组织的功效•组织工作原理•组织结构的类型下午2时51分5组织（Organization）：组织是为了达到特定目标，经由分工与协作及层级权责制度而构成的人群集合。有正式组织和非正式组织之分。组织职能（Organizing）：为了完成计划和实现组织目标，将组织资源进行有效组合的过程。它具体包括对组织活动的分类组合，划分组织部门和管理层次，以及进行职权的划分和协调工作。一、组织与组织职能概念下午2时51分6几个相关的概念正式组织：按照正式程序有意建立的具有正式共同目标、组织机构、职权结构和规章制度的组织。非正式组织：基于组织成员情感、爱好、习惯、志向等原因，由人们自发形成的群体关系。管理幅度：也称管理宽度或管理跨度，是指主管人员有效管理和监督的直接下属的人数。部门：主管人员为完成规定任务有权管辖的特定领域。职权：是经由一定正式程序赋予某一职位的一种权力。职责：是某项职位应该完成某项任务的责任。下午2时51分7二、组织的功效汇集作用放大作用个人与组织之间的交换作用下午2时51分8三、组织工作的原理目标统一原理分工协作原理管理幅度原理责权统一原理集权与分权相结合的原理稳定性与适应性相结合的原理下午2时51分9组织结构概念：组织各要素之间的相互关系，它具有普遍性和共同性的特点。组织结构图：以图形表示的一定时期的组织结构（见例1）。学习目的：掌握各组织结构类型的特征、优缺点和适用性四、组织结构类型下午2时51分10校长财务、人事副校长行政、后勤副校长教学、科研副校长外事、再教育机械系电气系经管系计科系11下午2时51分1.直线制结构（见图5-1）特点：主管对下属有直接的监督和管辖权；一个人，一个头；主管在管辖范围内有绝对权利。适用：未按职能专业化的小型组织，或用于现场管理优点：简单权责明确决策容易且迅速缺点：全能的主管主管的工作负担重12下午2时51分2.职能制结构（见图5-2）特点：按管理职能分工设置职能部门；一个人，多个头；职能部门在业务范围内有指挥权。适用：纯粹的职能制组织不存在。优点：职能分工的优势上层主管负担轻缺点：多头领导横向联系与协调难不利于主管人员的成长13下午2时51分3.直线——职能制结构（见图5-3）特点：两类部门，直线和职能部门；两类人员，直线和职能人员。适用：环境稳定业务单一、规模较小企业。优点：分工细密，权责明确;即实现了统一指挥，又能体现职能分工的好处；稳定性和效率都较高缺点：横向沟通难，高层协调工作量大；适应性较差14下午2时51分4.事业部制结构（见图5-4）特点：按产品或地区划分事业部；集中政策，分散经营适用：环境复杂多变规模大，业务多样能划分事业部优点：高层可摆脱日常事务，致力于制定战略和政策；有较高的适应性和稳定性利于培养多面手人才缺点：对多面手人才需求大易产生本位主义，事业部间协调难管理成本高15下午2时51分5.模拟分权组织结构（见图5-5）特点：介于直线职能制和事业部制之间适用：环境复杂多变规模大业务联系紧密，不能划分事业部优点：解决了不易划分事业部的大企业的管理问题缺点：职责难分清部门负责人不易了解企业全貌沟通效率和决策方面有缺陷16下午2时51分6.矩阵制结构（见图5-6）特点:两类部门：职能和业务部门纵横交错，每各人员同时隶属两个部门适用：竞争激烈，环境极不稳定要求高度分工创新型单件小批量生产优点：灵活，适应性强充分利用人力资源利于沟通交流缺点：两类部门间的权利和利益难以平衡多头领导易产生临时意识17下午2时51分7.其他新兴组织结构多位立体组织结构特点：多种机构和部门构成纵横交错的立体结构。优点：利于协调和沟通缺点：部门间权力平衡难，多头领导，管理成本高。适用：特大型企业，尤其是跨国公司。网络结构特点：以项目为中心，协作型、临时性组织。优点：灵活性大，效率高。缺点：可控性太差适用：竞争激烈的高科技行业。下午2时51分188.两种常见的附属结构工作组委员会下午2时51分19§5.2组织设计本节主要内容：组织设计的目的与任务组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化组织的职权划分下午2时51分20一、组织设计的目的与任务内容：职能与职务的分析与设计部门设计层级设计结果：清晰的组织结构明确的权责制度组织文件：组织结构图、职务说明书和组织手册。1.目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的资源形成最佳的综合效果。2.组织设计的任务:下午2时51分21二、组织设计的影响因素环境战略技术规模生命周期（见图5-9）下午2时51分221.组织结构与环境环境的分类和不确定性（见图5-10）提高组织对环境的应变性的原则—对传统的职位和职能部门进行相应的调整—通过加强计划和对环境的预测减少不确定性—根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构—重视协调与综合职能基于环境的两种组织结构：刚性结构和柔性结构。下午2时51分232.组织结构与战略（1）战略经营单元与组织结构单一产品职能型副产品型多种经营附有单独核算的职能型相关型事业部型非相关型子公司型相连型混合结构下午2时51分24（2）战略发展阶段与组织结构战略发展的四阶段：数量扩大简单结构地区开拓职能型纵向联合发展职能型产品多样化事业部型下午2时51分25（3）三种战略类型与组织结构战略类型防御者型探险者型分析者型结构形式职能型事业部矩阵制集权程度集权为主分权为主两相结合计划管理严格粗泛有严格，又粗泛沟通纵向为主横向为主有纵有横下午2时51分263.组织结构与技术企业级技术的影响根据制造技术复杂程度进行技术分类单件小批量生大批量生产流程生产组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德。见图5-11）部门级技术根据工作的多变形与可分解性进行技术分类（佩罗）：事务性工作技能性工作工程技术性工作非事务性工作（见图5-12）下午2时51分274.组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织结构上的区别规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例组织的生命周期阶段创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段下午2时51分28三、组织的部门化组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则组织部门化的基本形式职能化部门产品或服务部门化地域部门化顾客部门化流程部门化多种部门化形式的主要优缺点比较下午2时51分29形式优点缺点职能部门化专业化优势简化训练与培训易产生隧道视野不利多面手的培养产品（服务）部门化专业化的效率便于比较利于多面手培养易产生本位主义管理成本高对人才要求高地区部门化利于地区内协调发挥本地优势利于培养人才地区部门间协调难管理成本高对人才要求高顾客部门化发挥专业化优势更好的满足顾客研究顾客的需求和偏好不易流程部门化发挥技术专业化优势部门间协调难不利于培养多面手下午2时51分30四、组织的层级化1.管理层次含义：是由组织最高层管理者到基层工作人员之间的隶属关系数量。决定管理层次数量的因素：组织规模和管理幅度。管理层次的划分：战略规划层、战术计划层和运行管理层（安东尼结构）。依据管理幅度与管理层次间的关系，组织结构可分为：扁平结构和锥形结构。下午2时51分312.管理幅度影响因素：管理工作的内容和性质，工作条件，工作环境，管理人员及其下属的工作能力。管理幅度的两种确定方法：格拉丘纳斯的上级关系理论变量依据法（洛克希德公司），包括职能相似性、地区相似性、职能复杂性、协调工作量、指导和控制的工作量以及计划的工作量等下午2时51分32五、职权划分1.职权形式直线职权:管理者直接指挥下属工作的职权。参谋职权：管理者拥有的某种特定的建议或审核权。职能职权：某职位或部门所拥有的控制管理活动的权利。2.集权与分权分权程度判断标准：下属决策的频度、重要性、幅度、受控程度。影响分权程度的主要因素：组织规模、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成长阶段等。下午2时51分33授权的含义即分派任务、授予权力或职权、明确责任的过程。授权的过程授权诊断阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段授权的原则重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则3.授权下午2时51分34下午2时51分35下午2时51分36下午2时51分37下午2时51分38下午2时51分39下午2时51分40下午2时51分41下午2时51分42组合工作专业化部门划分直线指挥系统与职能参谋系统影响职权领导系统控制幅度协调规章等级制工作人员组织结构战略外部环境技术绩效图5-9组织设计的权变因素（西拉季）下午2时51分43低度不确定性中低度不确定性中高度不确定性高度不确定性简单复杂稳定不稳定复杂性稳定性图5-10环境的分类图下午2时51分44图5-11组织结构特征和技术类型的关系技术类型组织结构特征单件小批生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1：231：161：8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机下午2时51分45技能性工作非事务性工作事务性工作工程技术性工作低高低高工作的多样性性工作的可分解性图5-12部门级技术分类图下午2时51分46总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理图5-13按职能划分的部门化组织图下午2时51分47总经理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理图5-14按产品或服务划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理下午2时51分48总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部人事部韩国市场部财务部法律部图5-15按地域划分的部门化组织下午2时51分49市场部经理零售商部法人团体部批发商部图5-16按顾客划分的部门化组织下午2时51分50总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部生产部维修部人事部财务部送配电部图5-17按流程划分的部门化组织下午2时51分51§5.3人员配备本节主要内容：人原配备的概念和意义人员配备的原理主管人员的选聘主管人员的培训主管人员的考评职业生涯发展理论下午2时51分52一、人员配备的概念和意义概念是指对主管人员进行有效的选拔、培训和考评。目的配备合适的人员充实到组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动正常进行，进而实现组织目标。意义是组织有效活动的保证；是组织发展的准备。下午2时51分53二、人员配备的原理职务要求明确原理责权利一致原理公平竞争原理因事择人、因材器用原理用人所长原理不断培养原理下午2时51分54三、主管人员的选聘选聘的标准（条件）管理的愿望管理能力选聘的方式内部提升外部招聘下午2时51分55内部提升和外部招聘的优缺点比较选聘方式优点缺点内部提升互