解析海尔新的核算关系

解析海尔新的核算关系对特种冰箱事业部总装一线的普通员工葛炳涛来说，“生产线体经营者”绝对是一个新的“头衔”——一个从内涵到名称都绝对不一样的“头衔”。从此，葛炳涛将尝试以一个“经营者”的身份，实现从“总装工”到“小老板”的嬗变。作为一个经营者（老板），葛炳涛的盈利＝业务收入－材料成本－加工费用－损失。而要实现盈利目标，他就必须寻找最大的盈利空间——他要优化工艺，要减少浪费，要沟通经营体中的每一位成员，让每个成员都进入市场核算的体系。在他的眼里，物料消耗就不是一个个死的零件，而是一张张活的钞票了。无谓的工艺浪费和物料浪费也就变成了金钱和效益的流失，对他来说，这当然是不可原谅的。像葛炳涛一样，作为中国企业乃至世界企业发展史上从没有过的管理革新行动，全球海尔的5万员工，正在实现着一种革命性的身份变革——从打工者到老板即自主创新经营者的变革。在这种变革中，海尔想建立一种大多数企业都未曾尝试过的结构：把企业做小、让顾客做大。在这种变革中，海尔想实现一种甚至带有相当理想色彩的目标：让领导做小、让员工做大。在这种变革中，海尔想完成一个攸关企业长远发展前景的命题：海尔应该是平的。而这所有的变革最终凝结为一个指向：信息化时代的全球化海尔品牌。张瑞敏将这种变革的理论内涵升华为简单的一句话：人单合一信息化日清。羚羊如何变狮子？海尔的一切实践都呈现出前瞻性和变革性。从1990年代初开始实施的日事日毕、日清日高OEC管理法，到1998年开始实施的长达8年的流程再造，从2005年年底开始实施的“人单合一”战略到今天更加明确的“人单合一信息化日清”——所有这些探索都毫不掩饰地体现着海尔的法则：变者生存。在信息化时代，世界正变得越来越扁平。这是托马斯。弗里德曼在其《世界是平的》一书中，为我们描绘出的时代背景——信息化和全球化。海尔“人单合一信息化日清”的提出，正是源于这样一个背景。2005年12月25日，海尔在正式宣布启动全球化品牌战略的同时，将2006年的发展主题确定为“人单合一、速决速胜”。对此，张瑞敏有一个狮子和羚羊的比喻：“世界是平的，围墙没有了，所有的狮子都可以吃所有的羚羊。海尔要发展，不应再像羚羊一样拼命奔跑求生存，而是不断地变化，把自己变成狮子。”张瑞敏这样向媒体描绘他对平面化企业的认识：世界是平面的，而如果你自己不能变平，那你就是一堵墙——阻碍了自己的墙。“人单合一信息化日清”就是推倒这面“墙”的惟一路径选择。如果说，“人单合一”要确立海尔发展的一种崭新机制，那么“信息化日清”就是对这一机制实现的手段保证。张瑞敏对外的解释是：所谓“单”就是有竞争力的市场目标。每个人都和自己的市场目标联系在一起，都要创造自己的市场。所谓信息化日清就是通过信息化手段，对每个员工、每个经营体每天的工作有一个日清，对市场变化、经营状况、个人业绩等进行即时反馈，以最快的速度掌握市场脉搏。在长达8年的市场链流程再造之后，海尔“人单合一信息化日清”的提出，是对整个企业组织结构的又一次颠覆性变革。员工怎样当老板？让“员工做大”，这是海尔“人单合一”机制的最关键价值取向；而让“顾客做大”，则是海尔“人单合一”机制的最终价值取向。对今天的海尔员工来说，他们要面临的可能是有史以来最激动人心的变革，他们要参与一场“全员升级行动”——成为自主经营的“老板”。确立新的核算关系让员工当老板，员工与企业的关系，则必须是一种自主经营的核算关系。海尔用三句话归纳了这种关系——“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”——海尔要在市场的法则下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而这其中，“留足利润”才能体现企业的竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营，而“盈亏都归自己”则是一种全新的市场激励。洗衣机事业部的线体经营者孙卫军讲了一个“1.5克胶水”的故事：在安装洗衣机的排水管时，按工序先要抹一圈密封胶水，而工艺指导书的规定是“每台洗衣机用胶水1.5克”，过去，并没有员工对此提出什么异议。而在推进生产线体经营之后，有员工马上反映：1.5克胶水到底是多少并不清楚，抹少了影响质量，而抹多了则是浪费。对此，孙卫国就必须想出一个办法，让员工抹胶水的时候恰好挤出1.5克。在这个经营体中，其实每个员工都开始自觉地从经营者的角度，实现自己经营效益的最大化。此所谓“花自己的钱、办自己的事，既讲成本也讲效果”。拥有足够的资源让员工当老板，员工必须具备足够当老板的资源。这首先要颠覆过去的职能组织体系，颠覆过去“职能上级”、“职能部门”的机制，上下级之间、每个部门之间都变成市场关系，相互是市场合同，基础则是平面化的信息化支持——过去的上级、任何一个职能部门，都可以成为你的资源。而海尔目前正在全力推进的，正是这样一个资源平台。其实，海尔“人单合一信息化日清”的本质，就是通过转变过去职能式的管理，帮助员工从打工者变成经营者。海尔并不是单纯将员工“抛入”市场的海洋，而是以一个帮助员工“赢”的资源机制，让每一个人都能取得成功。一切无边界！在人单合一的机制下，未来的海尔将是一个由许多无边界团队组成的全球经营群体。海尔的设想是：在确立有竞争力的项目基础上，以项目为核心，成立一个个项目团队，并最大限度地调动所需资源，最终完成市场目标。这个团队的关键有两个：一个是项目，一个是“无边界”。2006年8月19日，海尔所有高层管理者开始了一项前所未有的“悟道”行动：本部长信息化日清培训班。实际上，这一既没有教材，也没有先例，更没有老师的培训行动，是一次从观念到实践的“自我批判”和“自我发现”之旅：海尔的决策者们要通过这种“悟道”，找到有竞争力的市场项目，找到最佳的团队组合，找到速决速胜的动力，最终找到完成市场目标的突破口。这是一种自上而下的全员创新动员行动。对承担着具体项目的海尔副总裁、本部长们（S级SBU）来说，挑战首先面对着他们。为此，S级SBU要确立自己的战略目标，要围绕这一战略目标确定一系列有竞争力的项目，要围绕这些项目结成无边界的团队，要发动这些团队将不可能变成可能。S级SBU首先要颠覆自己，将单一的管理职能变为服务职能，将单一的管理者转变为资源和服务提供者。从而打破企业内部资源之间的隔阂，让企业的内部资源能够围绕有竞争力的市场目标顺畅地流通。当然，他不再是分配目标，而是把目标还给员工；他不是安排项目，而是让自主经营体去“竞争”项目。他的工作重心就是要组建无边界的团队组织，他要建立一张资源网，从而使项目成功，最终经营出一批“老板”和以“老板”为核心的自主经营体。海尔将这一全面“悟道”进程分为三个阶段。C阶段：建基础体系，将项目分解到人——让每个人都有自己的目标。B阶段：提供资源平台——让每个人都有市场资源。A阶段：每一位员工自主经营，成为老板——最终实现真正的“人单合一”。这个过程，实际上就是“让领导做小、让员工做大”的过程，而其结果则必然是“让企业做小、让顾客做大”。作为海尔的副总裁和冰箱产品本部的本部长，梁海山同样被“抛入”了这样一个“悟道”的浪潮。在这种从观念到行动升华的浪潮中，他瞄准了海尔冰箱的战略目标：争全球第一品牌。为实现这一目标，他“发现”了支持这一目标完成的数百个项目——包括产品开发，也包括产品营销。而他下一步的探索，必然是建立怎样的团队，去完成这一系列项目。像冰箱本部一样，在海尔的产品本部和事业部，都进入一个SBU经营体全面探索阶段。“生产线经营体”、“产品代表经营体”、“型号经理经营体”等等便是这种探索的结果。而海尔“成套开发、成套生产、成套配送、成套营销、成套服务”经营理念的提出，也来源于这种“无边界组织”的创新理念。在这个“无边界组织”中，不同部门不同产品的所有流程，都可以在一个组织内实现。无论是冰箱、洗衣机还是空调，都可以找到互相协同的资源。而这样一个“无边界”组织，是开放化、平面化、全球化海尔未来竞争的关键动力。让5万员工都在这种“人单合一”的机制下，创新性地实现自己最大的价值，需要一种非常的想像空间。用语言去穷尽一个探索中的机制是困难的。在此借用张瑞敏欣赏的林肯一句名言：“如果结果表示我做对了，那么反对我的话等于没说过。”