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财务盈亏平衡点计算①设备折旧费用以压缩投资为目的的设备投资计划维护保养费用以压缩工时为目的的设备构造调整②人工费用（间接・管理）（包括部长/科长的奖励性退休金）③税款和保险费用④经费提高生产效率降低原单位②固定费用方面的对策①变动费用方面的对策盈亏平衡点图表（例）～与管理效率的关系～（弄错了经营管理）要改善盈亏平衡点（P1→P2）1.通过改善原单位降低变动费2.压缩固定费用（开发具有划时代意义的管理机制）例(1)设备的通用化(2)追求毫无浪费的LCC（LifeCycleCost）（合算的投资）(3)提高设备的耐久性、可靠性从而提高设备可动率（压缩设备投资）(4)从维护保养内容上区分内外，削减保全费用。①直接材料费②辅料费③消耗性工具费用④使用费用⑤操作工工资冲压、板金、涂装、组装、质量・盈亏平衡点的目的在于诊断企业的免疫力。・从利用率为中心的经营转向物流速度为中心的经营。要注意活用方法。現在の損益分岐点间接费用相同直接材料費直接労務費製造間接費销售直接費一般管理費付加費提留費提留費比例費（変動費）固定費製造成本工場成本総成本※①※②※③※①材料倉庫・采购・工場办公室※②技術部門費・工場管理部門費・開発試生产費用・材料老化提留・市場投诉对应費・退货提留費・零部件交換費・库存利息・过程周期时间関連費用等※③库存处理費・库存损失・物流・配送費等斜線部分（固定費的構成部分）是黑匣子。成本构成的事例（一般情况）・・我们公司什么情况？现在缩短过程周期时间的理由过程时间100個/40日盈亏平衡点销售额固定费变动费利润50個交期50個交期过程周期时间50個/20日盈亏平衡点销售额固定费变动费利润50個交期50個交期过程周期时间50個/20日人员富余設備富余場所富余CF增加機会利润将机会利润进行有効投資，扩大销售额批量规格减半在财务会計上认为是发生了「利用率损失」。「予算与业绩」管理制度往往阻碍企業的体質「改善」活動，走向「减少」成本（企業多余赘肉）的路子上去。而TPS重在考虑节省出的成本（多余贅肉）的用途。（不是单纯的砍掉成本）TPS展開的经验・产品的制造方法・工作的推进方法・管理的运转、方法・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ＴＰＳ所说的浪费，指多余的“花費”。排除浪费（无用功，空闲）「不是责人，而是攻事（事实）」对现场的看法・思路・认识（设计）的方法成本构成变动费＋固定费其他燃动费直接劳务费材料費拉开差距制造方法不同、固定费的使用方法不同，成本大不相同。很难拉开差距TPS对成本的认识（从降低到改善）成本降低成本改善★ONEPOINTLESSON知识点滴提到C/F（现金流）的情况下．．．．．其①通常指的是FCF（自由现金流），意为主业的现金收支。公式为：FCF＝当期利润＋折旧费用-设备投资-运营资本增加额运营资本＝销售债权＋盘点资产－采购债务FCF为负的企业，存在黑字（盈利）破产的可能性。其次，虽然每个企业都在生产现场进行着改善或者革新活动，其成果实际表现为运营资本。说得更加详细一些，运营资本下降的话，就会为CF的增加作出贡献。因此，运营资本减少的情况下，反倒有助于CF的增加。加之，现金流受“过程周期时间※长短”的影响。而且，使用总资本周转次数每增加0.1次，就会产生相当于销售额1/10的现金流，作为资本进入运转。※生产的过程周期时间，严格地讲，由“加工时间”、“搬运时间”、“检查时间”、“停滞时间”构成。但是可以看作“加工时间+停滞时间”，且其比例为1:9。对于占9成的停滞，TPS利用管理技术进行缩短，管理技术在于运用人的智慧，在TPS中它和固有技术是分开讨论的。※※固有技术与管理技术(TPS)的区别•TPS的本质，在于它是区别于固有技术的「管理技术」。•固有技术追求的永远是提高设备机器的专业性。•管理技术是以构画、构建或者设置、改定各个工序所必需的机械设备和人员配置为课题的。•管理技术(TPS)将视点放在如何最大限度充分有效地利用获得的劳动力、机械设备、加工对象（工件）。•管理技术(TPS)不是单独地个别地、而是在整体的工序流动中把握机械设备，着眼于成本与成果。•将以上内容加以归纳，管理技术(TPS)以追求卓越的管理原理为问题课题，而固有技术着眼于各工序中特殊的专业性技术课题。•管理技术(TPS)以智慧取得成就，与此相对，固有技术是对知识的追求。而且，管理技术(TPS)基本无需多少投资，而固有技术需要投资。备注：固有技术就是土木工程学、机械工学、电器工学等支持工作的即使用、操作、制造产品的技术；管理技术就是充分利用现在拥有的设备、人员、材料、零部件发挥最大效率的技术。★ONEPOINTLESSON知识点滴其②多数情况下，在企业的财务部门或者会计部门以“收益管理”·“预算/实绩管理”等结果管理为主，当然，对于现金流（C/F）也很关注，但是并没有对“过程周期时间”进行管理。今后的方向性，就是从健全目前为止的管理，财务部门或者会计部门有必要将“过程周期时间”管理起来。这是因为，C/F和过程周期时间具有相关关系。比如，就像我们说过程周期时间缩短对C/F就会有正作用一样，财务部门或者会计部门能够把握改善能力和革新能力的水平，就能摇身一变成为“促进盈利的财务部门”（从结果管理转变为流程管理）。其次，TPS的真正目的在于促进C/F的增加。这是因为，TPS的生命线在于缩短“过程周期时间”。FCF＝当期利润＋折旧费用－设备投资－运营资本增加额（营业现金流）0203040506ＦＣＦ月度结算②③业绩警钟①目标0203040506运营资本运营资本＝销售债权＋盘点资产（存货）－采购债务④未完成的要因分析→反映到下一年度④未完成的要因分析→反映到下一年度※※改善成果（流动资产）运转资本与运转资金的关系是，投入到运转资本中的资金叫做运转资金。着眼于过程周期时间目视管理★ONEPOINTLESSON知识点滴其③★ONEPOINTLESSON知识点滴其④※盘点资产周转时间（天数）＝盘点资产销售成本（×365）盘点资产周转时间‘03‘04‘05‘06①目标②③业绩警钟④长期滞留库存（超期库存）○○天以上的库存⑤未完成的要因分析→反应到下一年度⑤未完成的要因分析→反应到下一年度和过程周期时间之间关系的合理化着眼于过程周期时间目视管理改善成果降低10％的成本，至少等于销售额提高一倍！销售成本比率＝销售成本销售额‘02‘03‘04‘05‘06销售成本比率月度决算①目标②③业绩警钟本公司对手Ａ对手Ｂ对手Ｃ④2005年度与其他公司相比销售成本比率⑤未完成的要因分析→反应到下一年度⑤未完成的要因分析→反应到下一年度反应到盘点资产/库存控制上着眼于过程周期时间目视管理★ONEPOINTLESSON知识点滴其⑤其⑥作为参考，我们提到CF的时候，除了刚才的FCF之外，还有另外两种情况。①投资CF：表现为在有形固定资产或有价证券方面的投资、以及投资资产的变卖状况。②财务CF：偿还贷款、公司债务、增资等资金调配形成的债务以及分红状况。★ONEPOINTLESSON知识点滴什么是SHIKUMI（机制）（其①）据词典（广词林）解释，有这些方面的含义：①谋划；②计划；③策划戏剧、小说等的梗概架构；④角色；⑤构思。通常说到企业管理的时候，它与“体系、规则、手册”等相对而言，指的是它们有效发挥作用的“提味的佐料”或者“调料”，甚至于“秘传药方”等。更明确一些，可以说是让体系有效发挥作用的“发动机”。把这个词再挖掘一下，还意味着将机制（提味、调料）贯彻到驾轻就熟的地步（形成习惯以致于达到了无意识之中就能做到的状态），否则就无法让它变成诀窍（Know-How）。TPS所讲的“安灯”、“看板”、“标准作业”等等，就是典型的SHIKUMI（机制）的实例。而且，可以说丰田汽车是构建机制方面的优等生，同时为了促进它的提高推行了“目视管理”。提味：加了某种调料但是看不出，不过却让整个味道出来了。★ONEPOINTLESSON知识点滴参考内容（其②）在美国，SHIKUMI（机制）被称作Routine（约定俗成）。（尼尔森-温特理论(TheNelson-Winterapproach)）。那么，对于routine的解释是这样表述的：为了达到好的效果，必须在被称作“zone”的“场”中保持适度的紧张状态。而routine就是用于进入“zone”的技巧。但是，想在脑子里对“zone”加以控制是很难的。因为过于紧张或者过于放松都不可以。那么，通过做规定的动作让心情像条件反射一样稳定下来的行为就非常重要。这就是routine。TPS里面虽然使用了各种各样的丰田式的词汇，但是多数情况下是用来说明手法或者技法。尽管如此，我们也有必要从routine的层面进行理解和认识。因此，我们把routine叫做“流程”。★ONEPOINTLESSON知识点滴丰田生産方式的体系：成本・数量・品質・人性以及和諸种手段之间的関係限量経営下的利润増大化（CF）以徹底排除浪费降低成本库存量的削減作業人数的削減能对应需求变动的生産数量的管理「JIT」生産看板方式生産的平準化生産的过程周期时间短縮小批量生産同期化生产线下的1個流生産作業人数的弹性化（「少人化」）標準作業的改訂標準作業的設定多能工（1人多工序）機械（工序）布局换产時間的短縮小集団改善活動収益的増大TQM品質保証「自働化」分機能管理人性尊重作業者士气的提升方針展開丰田（生产）方式迄今为止的历程——摘自丰田生产调查部的资料①以JUSTINTIME和自働化为两个支柱，并将其作为一切思路、方法的基础。②生产以实现均衡化为大前提，并形成由最后一道工序向第一道原材料工序波及的组织机制。③现场的方向是，进行成本降低（成本改善）活动的同时形成能够对应变化（适应销售状况）的强健体质。（仅仅在能够销出去的时候生产能够销出数量的能够销出去的产品，而且，尽最大可能获利从成本为中心转向利润为中心。挑战过程周期时间的缩短！）④为此现场致力于排除所有的浪费（多余的支出），但是尤其注重制造过剩的浪费，以排除它为第一要务（与纯粹的排除浪费截然不同）。⑤使用看板抑制制造过剩的浪费，通过它让工序之间形成连锁，以防工序随意加快生产进度。（看板，既是管理的工具，同时也是组织机制。）⑥工序之间采用一个一个进行生产和传递的“流动生产”，进而通过标准作业致力于排出更小的浪费。（流动生产是标准作业的前提条件。）⑦标准作业由循环时间（现在所说的节拍时间）、作业顺序、标准在制品存量3个要素构成，并实现随着行情（必要量）的变化随时能够改变其组合方式（实现少人化）。标（表）准作业是一切的出发点，是目标。⑧在制造生产的流动的同时，为了将阻碍它的各种现象加以表面化，做到随时能够停线。⑨当质量不良、设备故障等原因造成停线时，要把它当作改善的需求，通过“为什么、为什么”（5个为什么）向上追溯把握其真正的原因，对其进行改善并实现防止再发。（不触及人格，不追究责任，现地现物现认为基本）问题就是改善的机会。从谈论问题的专家转变为解决问题的专家。⑩不仅仅是停线，“物品的放置方法”、“上线顺序”、“单位时间的产量”等所有情况，为了要做到任何人都能在现场看出正常/异常或者有无浪费，实行“目视管理”。（5S+5定的实践）11在实行批量生产的工序，彻底进行缩短换产时间的改善活动。今后的方向性I.进一步缩短过程周期时间。II.确立流动生产。将以上内容加以总结，可以形成以下的“基本认识”——摘自丰田生产调查部的资料A.就制造业而言，利润的源泉就在于制造方法。B.低成本、高质量和强健的现场体质，对于身处不断变化和流动的市场之中的各项营业活动而言，是促进其有利地得以展开的要点（利器）。C.新开发产品的顺利投产、对各种技术性要求的对应、对已经实现量产的（既有）产品的设计问题进行正确的反馈，这些无论哪一项都需要强健的现场体质才能实现。D.高效发挥现有能力的各种方法技巧，都会在以后进行设备投资时得到正面的反映。