财务管理 论文 )：公立医院集团化建设财务集中管理初探

医院财务管理论文（医院财务管理论文）:公立医院集团化建设财务集中管理初探摘要：公立医院在集团化管理过程中建立财务集中管理机制，推行科学预算管理、绩效管理和ERP管理，共享财务资源，完善财务控制制度，有利于提高医院的竞争力和应变能力，提升医院整体运营效益，是实现医院战略的有力保障。关键词：医院;财务管理近几年来，国内一些大中型公立医院逐渐由过去单一医疗机构向集团化、规模化方向发展，法人治理结构开始进入一个新的转型期，管理机制上也在出现转型性变化。财务管理工作作为医院管理的核心，随之要求越来越精细化。从当前国内的医院集团管理模式来看，作为以医疗为主体的公立医院法人机构，存在唯一独立法人管理下的医院集团和由多家医院法人实体组织构成的医院集团等多种形式，财务管理上也因其历史原因和组织管理的需要存在不同的模式。笔者就财务集中管理模式，结合企业管理元素和本院实践经验提出自己的观点。一、财务集中管理的内涵公立医院集团化管理下的财务集中管理不仅仅是资金、账务的统一管理，而是围绕医院发展战略，在信息、物流系统的协同和支持下，与信息技术相结合的财务资源共享，是从医院战略角度出发，全面反映、控制、分析和评价医院集团经营活动，为医院决策层提供有效统一的财务管理服务。集中管理不仅是管理行为的变化，更是一种管理理念的转变。财务集中模式涵盖了医院经营决策的全部内容，它包括统一的预算管理、资金管理、筹资与投资决策、项目管理、资产管理、负债管理和绩效管理等。财务集中管理中资源的重新优化配置，业务流程再造，管理权限的调整，各项管理决策对于各级管理者的理念都是新的挑战。二、财务集中管理在医院集团化建设中的作用1、财务集中管理是实现医院战略的保障医院集团化发展和现代医院管理的要求，使医院财务工作已经不能仅仅局限于编制财务会计报表等财务基础方面的内容，而是步入管理会计的范畴，更重要的是在医院管理过程中贯彻医院战略目标和战略思想，支持医院战略的实现和组织发展的需求，这就需要一种统一的理念，一个集中的模式。1.1战术层面分析财务管理模式从独立分散型管理的常规模式改变为集中管理是一种突破性的创新。1.1.1贯彻统一的财务制度，加强对各医疗分支机构资产、经营的财务监控。1.1.2有效地预算管理控制，使人力资源、物资资源、资金配置等得到合理优化。1.1.3统一模式下基础账务系统清晰反映集团的整体运营状况，及时反馈财务信息，提高了决策效率和精确性。1.2战略层面分析1.2.1更好地为决策层提供必要的财务信息，帮助制定医院战略。1.2.2财务管理围绕实现医院集团建设战略开展工作，从一般的会计核算转向分析、决策、战略支持，成为管理与控制的主体。2、财务集中管理进一步规范了医院内部控制医院运营的所有环节都与财务管理有着紧密的联系，集团化使医院组织架构更趋复杂，实行财务集中管理后，财务部门必须通过财务控制进行约束、调节，及时如实地反映医院运营的全过程，使集团各业务分支机构保持会计流程与业务流程的一致性，提高会计信息的相关性和可靠性，指导各机构分散的财务活动按预定目标运行，保证医院规范经营，降低风险，提高效率。3、财务集中管理有利于财务资源的协同运作实行集团化管理，医院决策层根据政策要求和区域规划整合医疗资源，制定战略目标，合理调配人流、物流、资金流资源，提高医院的竞争力和应变能力，促进了医院整体运营效益。3.1财务资源共享3.1.1管理共享公立医院在发展过程中积累了大量的管理经验，为资本运营和医院可持续发展奠定了良好的基础。财务集中管理使其优秀的管理理念和方法得到更有效地贯彻。3.1.2资金共享企业实践表明，缺乏统一的资金管理有时会出现合并报表利润与集团实际可用资金不一致，不利于统一规划。资金共享，形成集团统一管理下的资金池，使决策者对医院的资金状况和现金流做到心中有数，有利于组织决策，合理投资。3.2信息资源共享3.2.1财务报表、财务分析报告自身是一种信息产品，财务部门根据全面获取的信息资料进行数据分类归集和综合分析，设计各阶段最有价值的财务信息资料，为集团决策项目开发、资金投入、人事异动提供参考。3.2.2财务系统需要为集团多层级管理团队服务，即为不同管理者提供需求。为此，一方面只有通过集中管理，才能获取各类数据信息。另一方面，也只有集中管理，才能根据不同层级管理者的不同需求定期为提供不同的报表和分析资料，指导经营。3.3物流资源共享3.3.1供应链集成———供应环节集中管理，有效控制了采购价格和费用，降低了采购成本。3.3.2药品、材料物资的统一调配，消除了物资库存的地域化概念。三、财务集中管理的几项重点工作1、建立预算管理体系预算是医院管理控制流程的重要部分，必须符合医院集团的组织战略。财务部门要根据医院经营方向、市场因素、资金来源、人力资源等政策，通过战略规划、年度工作计划、制定全面财务预算等工作，统一预算，合理均衡，统一资金调配。1.1医院集团财务收支预算在年度业绩完成情况的基础上，根据医院发展和经营情况预算新一年度的集团财务收支。1.2基本建设和设备采购预算根据战略规划和项目决策，制定全院及业务分支机构的基本建设和设备投资计划，确保医院重点建设资金集中投入。1.3业务分支机构业务收入和成本控制预算根据集团财务控制指标和实际业务发展计划，制定并下达业务分支机构业务收入和成本控制比例预算指标。1.4业务科室核算收入和成本控制预算将预算收入和成本控制比例指标逐级明细到业务核算科室，形成三级预算管理体系，使年度预算计划得到具体执行。1.5职能科室管理成本控制预算根据近三年职能科室的各项管理成本开支情况，核算职能科室平均管理费用，制定管理成本预算指标，严格控制非生产性支出。2、建立绩效管理体系在业务规划、财务预算和年度计划的制定和实施中，要重视科学的决策程序、专业的评估过程和严谨的效果评价，建立符合医院实际的绩效管理体系，强化绩效考核，确保预算目标的实现。2.1薪酬管理体系。根据医院的专业特点、人员分类和岗位设置设计医院薪酬管理激励机制，薪酬分配向生产一线的医务人员和高职称人员倾斜，向高技术、高风险岗位倾斜，吸引和稳定专业技术人才，支持医院发展战略。2.2成本核算系统。加强医院成本核算管理，能准确及时地计算医院业务活动中成本消耗，客观反映不同成本对象、成本的变化情况，促进医院管理的科学化、现代化，改革医院经济管理，提高医院管理水平；增强医院员工的成本观念，节支降耗，增强医院竞争力，促进医院走优质、高效、低耗、可持续发展之路，使人民群众享受质优价廉的医疗卫生服务；同时也为科学制定医疗服务价格和完善医院补偿机制提供考核依据。以科室核算为基础，实行预算管理下的全成本核算，加强医疗成本控制，实现医院资金积累；开展精细化管理，财务人员要深入业务部门，研究医疗项目业务流程，优化流程环节，降低环节费用，合理控制医疗费用的增长。2.3绩效考核系统。建立绩效考核的组织体系、考核指标体系和考核管理体系，动态衡量一定期间员工工作状况和效果，有效评估员工的工作效率。绩效考核为薪酬管理提供依据，考核结果与员工绩效工资直接挂钩。员工绩效考核的办法可针对部门和岗位设计，如实行目标管理法（MBO），明确考核目标和标准，客观合理地根据目标完成情况对员工考核和奖励；采用关键绩效指标法（KPI），根据医院内部流程，提炼衡量流程绩效的量化管理指标，将绩效考核建立在量化基础之上。3、建立ERP管理系统ERP即提供跨区域、跨部门整合实时信息的企业管理信息系统，是医院在资源最优化配置的前提下，整合内部主要部分或全部经营活动，开发财务会计、管理会计、物流管理等主要功能，达到高效目标。3.1物流管理。实时管理物资采购、库存管理、验收发货、科室消耗情况等，控制卫生材料、低值易耗品等医疗物资消耗，降低医疗直接成本；加大科主任管理力度，对科室下放人、财、物权，增强科室对经济管理的参与意识。3.2财务会计系统。包括账务管理、间接成本管理、成本核算、利润分析、往来账款管理、固定资产管理等功能，提供医院集团精确、实时的财务信息。财务网银系统适时动态监控资金，及时了解和分析现金流，为管理决策提供准确信息。医院通过财务会计系统，结合完善医院内控制度，统一财务管理，降低资金风险，提高资源效率。3.3信息管理系统。包括决策支持系统、预算管理系统、利润中心会计系统等，为决策层提供实时准确的决策信息。参考文献[1][美]肯尼斯·考夫曼.《医疗卫生单位财务管理》企业管理出版社[2]高广颖，李月明.《医院财务管理》中国人民大学出版社[3]张瑞君.《E时代财务管理创新———医院财务管理的战略思考》北大卫生政策与管理研究中心