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1二○○三年全面预算管理总公司计划财务部2003年1月16日2■计划财务部的定位沟通服务伙伴务实3☆做什么what☆怎样做how☆谁去做who■解决问题——三个W4■计划财务部主要工作加强管理全面预算考核分析资金管理5■加强计划财务部管理◆系统培训财务经理，提高自身素质◆配备助手，注重团队建设◆加强经营分析工作◆健全分公司财务经理委派制，并及时进行考核和检查◆培养后备队伍6■资金管理◆传统保险产品的收入比重会降低◆分红、投连产品的收入比重会上升（占40%以上）◆现金流的运作，是银行、保险业的生命，是西方人的拿手好戏◆对策：1、统筹规划固定资产和大宗投资项目，严格审核；2、及时编制固定资产资金流量表、公司上划下拨资金表；3、提供有效数据，帮助投资部科学安排投资策略，提高回报率。7■损益表（一）项目一、保费收入二、营业支出1、业务成本佣金和手续费退保、赔款、给付和分保成本2、营业费用固定费用变动费用3、营业税金及附加4、提取保险保障基金三、准备金提转差四、承保利润加：投资收益五、营业利润8■损益表（二）项目一、保费收入二、营业支出1、业务成本佣金和手续费退保、赔款、给付和分保成本2、营业费用固定费用(含折旧与摊销）变动费用3、营业税金及附加4、提取保险保障基金三、准备金提转差四、承保利润加：投资收益五、营业利润9■全面预算的定义企业未来一段时间全部经营活动各项指标的行动计划与相应措施的数量说明和管理工具。预算与公司使命、战略目标、政策、行动计划以及业绩等要素存在互动关系，对公司发展至关重要！10■全面预算不仅仅是一个收集和整合数字的过程，它是一张能够指引公司获取竞争优势的地图。是分配资源以完成公司战略及目标，以及为这些资源配置的有关决策提供一个论坛。把零碎的东西紧紧地组合在一起，提供战略计划里确定的目标和标准，作为业绩衡量的依据。是战略行动计划的财务化，不仅仅为战略行动提供详细的计划，而且还以财务报表的形式，明确对企业财务状况的期望。11■领导和决策机构预算管理委员会预算执行小组计划财务部、各责任中心•领导和决策机构：成立总裁室领导、各个业务部门参加的“预算管理委员会”。•常设执行机构：计划财务部、人力资源部、精算部、各业务部门负责人。•预算实施部门/机构：计划财务部负责人及专职预算管理员、各责任中心负责人及兼职预算管理员。12■全面预算的组成战略计划公司战略市场环境公司情况战略保费收入预算业务支出预算资产购置预算准备金预算费用预算利润预算现金流预算成果投资预算13■关于KPI考核年终奖（基数×考核系数）固定薪（基本+绩效）人力资源部负责由计划财务部编制和执行引入利润指标与年终奖挂钩14■预算执行中的问题观念问题严肃性问题管理体系问题•错误地认为“预算=费用控制”，只知道成本控制，而不注重经营预算；•错误地认为预算是财务部门的事情，预算是财务部“卡”其他部门的工具。•预算编制随意性非常大，没有经过充分的调研，随便报送预算数据；•预算执行不严肃，不管有无预算，签报照样打，而领导也照样批。•没有一个严谨顺畅的组织架构和高效管理体系；•责任不清，考核力度不够；•没有建立预算跟踪评估考核机制及有效的预算稽核制度。问题/阻力关键因素把预算纳入公司战略管理体系的重要部分；倡导全员理财文化，使全面预算管理深入人心。•明确预算的重要定位，体会各自的预算对公司发展的重要意义；•预算具有极强的严肃性和刚性，任何部门/人不得随意编制和改变。•建立严谨顺畅的组织架构和高效的管理体系；•明确预算岗位职责，将预算管理责任到人；•建立预算跟踪、评估、考核机制及有效的预算稽核制度，并严格执行。15■我们能为公司全面预算做点什么？◆全局观念(Zero-sumGame)◆思考◆协调◆建议◆行动