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•第七章企业发展的财务战略•一、企业财务战略的基本框架•1、概念：（P167）续•2、分类：•按财务管理内容：筹资战略、投资战略、成本管理战略、利润管理战略•按资金筹集和使用特征：快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略、防御收缩型财务战略•按财务管理目标：成本领先战略、利润领先战略、资产增值战略、风险报酬战略•按战略的时间跨度：长期、中期、短期财务战略•按企业的生命周期：新兴企业财务战略、成长企业财务战略、成熟企业财务战略、衰退企业财务战略•3、财务战略的内容•财务战略主体•财务战略环境•财务战略目标•财务战略对策•财务战略指导思想•4、财务战略的特点和内容•财务战略的特点：从属性、相对独立性、综合性、安全性、导向性•财务战略的作用：P173•5、财务战略的实施程序•制定财务战略•实施财务战略•评价财务战略续•二、新兴企业财务战略•新兴企业的主要财务特征•新兴企业财务战略的重点•新兴企业财务战略的实施续•三、成长企业财务战略•成长企业面临的主要财务问题•成长企业财务战略的重点•成长企业财务战略的实施续•四、成熟企业财务战略•成熟企业面临的主要财务问题•成熟企业财务战略的重点•成熟企业财务战略的实施续•五、衰退企业财务战略•衰退企业面临的主要财务问题•衰退企业财务战略的重点•衰退企业财务战略的实施•第八章全面预算管理•一、全面预算体系和编制•（一）概念：（P194）•全面预算（MasterBudget）是以货币为计量单位，将企业组织决策目标所涉及经济资源的配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来。简而言之，企业组织的全面预算就是企业组织决策目标的具体化。•在市场经济环境下，企业组织的一切活动都要以市场为导向。企业组织的全面预算也不能例外。•企业组织的全面预算一头连着市场，一头连着企业组织内部。•企业组织根据其内外部环境及所面临的市场制定发展战略，企业组织全面预算从资源配置方面配合、支持企业组织发展战略的实施。•企业组织全面预算使企业组织的日常管理程序化和制度化，它是企业组织管理控制系统的核心内容，也是被现代企业组织实践证明行之有效的管理工具。•（二）全面预算体系•全面预算体系框架：•战略计划•年度预算•战略计划与年度预算的互动关系•（三）全面预算的基本内容和编制原理•以市场为导向的全面预算的编制方法随着企业组织的性质和规模的不同而有所不同。•一个完整的全面预算应该包括：•经营预算（OperatingBudget）•财务预算（FinancialBudget）•资本预算（CapitalBudget）•1、经营预算•经营预算包括：•销售预算（SalesBudget）•生产预算（ProductionBudget）•直接材料预算（DirectMaterialsBudget）•直接人工预算（DirectLaborBudget）•制造费用预算（ManufacturingOverheadBudget）•产成品预算（FinishedGoodsBudget）•销售与管理费用预算（SellingandAdministrativeExpenseBudget）•2、财务预算•财务预算包括：•现金预算（CashBudget）•预计利润表（BudgetedIncomeStatement）•预计资产负债表（BudgetedBalanceSheet）•预计现金流量表（BudgetedStatementofCashFlow）•3、资本预算•资本预算属于长期（一年以上）预算。•一次性专门业务预算•二、全面预算管理体系•（一）全面预算管理的功能：（P201）•（二）全面预算管理的基本流程•预算的编制•预算的执行•预算的调控•预算的考评与激励•（三）全面预算管理的组织•1、建立健全预算管理的组织机构•在企业组织经营过程中，全面预算综合反映了企业组织不同层级、不同单位在预算期间内应该实现的目标和完成的任务，而企业组织不同层级、不同单位的工作必须协调一致。•从这个角度看，全面预算是连接企业组织内部不同层级和单位之间沟通与协调的桥梁。•全面预算各项指标的确定就是企业组织内部不同层级和单位之间相互沟通与协调的结果。•由此可见，全面预算的编制涉及到企业组织的各个部门，单靠财务部门难以完成。•因此，企业组织应该设立超越具体职能部门的预算管理委员会（BudgetCommittee），以便从组织上保障全面预算的顺利实施。•企业组织的预算管理委员会具体负责全面预算的协调、编制和执行。•企业组织的预算管理委员会通常由企业组织的总经理，分管销售、生产、财务等部门的副总经理和董事会成员等组成。•企业组织预算管理委员会的主要职责包括：（P204）•财务副总经理在企业组织预算管理委员会处于比较特殊的位置。•基于其专业性质，财务副总经理不仅要负责对企业组织各个部门、各个单位的预算编制工作进行业务技术指导和帮助，而且还要负责收集生产、销售、采购等部门提供的各种数据资料，把各个部门提出的初步预算按照一定的方法、程序汇编成全面预算。•2、扎实做好预算管理的基础工作•采集并落实各项预测、决策结果•预编本年度资产负债表•以各项标准耗用量和标准价格为依据•准备其他有关资料•3、选择适当的预算管理模式•以销售预算为编制起点的预算管理模式•以目标利润为编制起点的预算管理模式•其他预算管理模式•4、正确划分责任中心•三、全面预算编制原理•（一）销售预算•全面预算以销售预算为出发点，其他预算都以销售预算为基础，而销售预算则以销售预测为基础。•根据销售预测的结果，可以得到预计销售量和销售价格。由此可以得到预计销售收入：•预计销售收入＝预计销售量×预计销售价格•根据华都公司的现销和赊销比例以及赊销的信用政策便可得到预计的现金流入量。•表8-1•（二）生产预算•如果企业组织实行“适时生产系统”（Just-in–time，JIT）即“零存货”，那么，预计销售量就是预计生产量，销售预算就是生产预算即销售预算与生产预算可以“合二为一”。•在企业组织的经营实践中，“适时生产系统”所需要的前提条件难以满足。•对于绝大多数企业组织而言，还必须单独编制生产预算。这样，企业组织就必须以预计销售量和预计存货为基础编制生产预算。•其基本表达式为：•预计销售量（来自销售预算）•加：预计期末产成品存货•需要量合计•减：预计期初产成品存货•预计生产量•表8-2•（三）直接材料预算•直接材料预算是生产预算的具体化。•其基本表达式为：•预计生产量（来自生产预算）•乘：单位产品的材料需要量•预计直接材料需要量•加：预计期末存货（材料）•直接材料需要量•减：预计期初存货（材料）•直接材料预计采购量•乘：预计材料单位价格•预计直接材料费用金额•减：不需要在本期支付的部分•预计本期支付的直接材料费用•表8-3•（四）直接人工预算•直接人工预算也是生产预算的具体化。其基本表达式为：•预计生产量（来自生产预算）•乘：单位产品直接人工需要量•预计直接人工的工时需要量•乘：小时工资率•直接人工费用金额•表8-4•（五）制造费用预算•编制制造费用预算必须注意其成本性态。•根据成本性态，制造费用可以分为变动性制造费用和固定性制造费用。•制造费用中的属于转账摊销而非现金支出的折旧费用，应该予以扣除。•制造费用预算也是生产预算的具体化。•其基本表达式为：•预计直接人工小时•乘：变动性费用预计分配率•预计变动性制造费用•加：预计固定性制造费用•预计制造费用合计•减：折旧费用•预计需用现金支付的制造费用•表8-5•（六）产成品预算•产成品预算主要为编制预计利润表和预计资产负债表提供销售成本和存货信息。•根据直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算就可以编制产成品预算和销售成本预算。•表8-6•（七）销售与管理费用预算•首先将销售费用与管理费用根据成本性态分为固定性费用和变动性费用，然后，再根据预计销售量编制销售与管理费用预算。•表8-7•（八）现金预算•现金预算通常包括：•现金收入•现金支出•现金余缺•资金的筹集与运用•其基本关系为：•期初现金余额（来自上期资产负债表）•加：现金收入•当期筹资前现金合计•减：现金支出•现金多余或短缺•加或减：资金的运用或筹集（根据现金余缺情况和期末现金余额倒推）•期末现金余额（根据现金持有量确定，通常为已知数，列入本期资产负债表）•表8-8•现金预算是企业组织现金管理的重要工具，它有助于企业组织事先安排其日常的现金需要。•如果没有现金预算，企业组织就无法事先对现金进行合理的平衡、调度，就有可能使企业组织陷入财务困境。•当然，这里的现金预算如果再考虑企业组织长期投融资活动的现金流量便得到预计现金流量表。•（九）预计利润表•在上述各项预算的基础上，根据会计准则便可编制预计利润表。•预计利润表实际上是企业组织的盈利预测或利润预算。•表8-9•（十）预计资产负债表•在上述各项预算的基础上，以企业组织上期资产负债表为基础，根据会计准则便可编制预计资产负债表。•预计资产负债表实际上是企业组织的财务状况预测。•表8-10•综合上述，全面预算具有沟通与协调的功能，它以企业组织的战略为导向，诠释了企业组织的经营理念与财务理念的关系，使企业组织不同领域的经理人不仅具有经营理念，而且具有财务理念，使各个领域的经理人都“讲同一种语言”（持续创造价值），从而使企业组织的战略与公司理财相融合，企业组织的公司理财与业务连为一体，内外部视角和谐地统一起来，从而达到“整合四流（资金流、物资流、信息流和人力资源），创造一流（一流绩效）”之理想境地。