财务管理转型与组织能力提升

吴宁2016年8月20日财务管理转型与组织能力提升课堂期望空杯心态积极参与准时到场手机静音开场-“学习金字塔”理论听讲：5%阅读：10%声音/图片：20%示范/演示：30%小组讨论：50%实际演练/做中学：75%马上应用/教别人：90%不同的学习方式两周后能记住：开场白：目前的市场环境下，竞争日益激烈，企业盈利持续下降，产品、服务同质化严重，企业不得不面临转型。我们还要追求看上去很美的数据吗？还是应该在细节之处追求实实在在的美？是应该去实现“大而全”，还是要追求“小而精”？那么多的案例，再不看，不去思考，就真的wan了！案例1：在政府融资平台与房地产被“限贷”后，银行为何就找不到放贷的对象了？我国实行利率管制，使得银行多靠规模、数量扩张等粗放式经营模式获得利润：热衷给重大基础设施项目、房地产业搞贷款，却对拉动内需、扩大就业和社会稳定等有直接影响的中小企业和民生领域的金融服务“不太感冒”。因此，一旦遇到“风吹草动”就显得无所适从，“有钱没处花”正是这一点的生动体现。中国银行业竞争不充分，最明显的例子就是国际化程度不高。四大行中有3个在全球市值名列前茅，但利润绝大多数来自国内，且牢牢占据了全国市场份额的50%以上。而花旗银行大部分利润来自海外。粗放经营案例2：在产能严重过剩的背景下，跨国汽车公司通过兼并重组，不断扩大产销规模，频繁推出新车型，以求最大限度地扩大市场份额。这一发展模式过分注重规模和效益，车辆出现大范围的质量问题是迟早的事情。10年1月，丰田在全球范围内的召回事件。丰田在近十年来在全球范围内的发展堪称“野蛮”，由于其过分追求规模和效应，忽略了质量控制与人才培养，才直接导致了此次召回事件的发生。实际上，丰田召回事件的发生有其内在的必然因素，是其发展模式所带来的必然后果。发展模式过分注重规模和效益，车辆出现大范围的质量问题是迟早的事情。基础不稳固的高速度是无法持久的，盲目扩大规模超出了自身的管控能力，肯定会出大娄子。野蛮发展案例3~4：中国远洋在2007年海运超级景气时大量做多自营船队、租入船队以及FFA(远期运费合约)三块业务，大量造船和租船，使干散货船数量从2007年不到400艘增至2010年的约450艘，陷于严重财务困境，有人测算BDI(波罗的海干散货指数(BalticDryIndex)的简称,是国际贸易和国际经济的领先指标之一)平均达到1500点，才能盈亏相抵。中钢集团：2013年知情人透露，近400亿资金窟窿，累计亏损150亿，国外投资失败100亿，150亿国内并购失败。野蛮发展案例5：目前O2O的玩儿法就是融资—推广—补贴的模式，实际上是复制了当年团购市场的“百团大战”。然而，用补贴得到的用户也会随着补贴的消失而消失。除去补贴，绝大部分的O2O们既不是消费者离不开的需求，也没有像京东一样培养起有效的用户习惯。所以，当他们把好不容易融到的那点资金花完了，后续资金却跟不上的时候，那么前面的一切努力也就化为了泡影，最终倒闭消失。死因：平台黑洞、低频次非刚需、无法标准化；资金，资金！变革时代，财务管理必须面对：组织目前的问题点和成因在哪里？如何推动组织不断优化，进一步建立竞争优势？财务管理应该在组织中处于什么地位？如何利用财务系统支持组织成功转型？如何抓取有效财务信息，最大化利用资源并助企业价值持续增长？如何让团队成员素质统一提升？......财务管理也需要转型和升级！财务在企业运营中的作用企业经营模式转型中遇到的问题企业管理转型对财务管理转型的要求财务管理转型的运用目录Content12341、企业运营链的组成：财务部物流部市场部供应链研发部运营部销售部生产部质量部人事部客服部行政部目前很多企业运营链架构设计存在的问题点：貌似对市场很了解，认为市场抓住了商机，就能得到天下；财务管理话语权有限；沉没成本和机会成本意识差；缺乏战略主线；运营链架构设计依据战略设定！战略离不开财务管理！2、业务和财务的关系：统一的目标；组织运营顺畅；统一的语言（财务会计）；非财务语言；互相依托、不能分离；获取客观的数据支撑；思考内容：企业财务转型的驱动因素；企业财务转型（在哪里、去哪里、怎么去）；为什么要发展管理会计；为什么要强调业财融合、产融结合、财税融合；3、财务在运营中扮演的角色：管理会计是一种职业，作为管理决策的伙伴、计划与绩效管理系统的设计师、财务报告与控制的专家，协助管理当局制定和实施组织战略。制定和实施组织战略就是价值创造或者决策支持。价值是财务数据、客户需求，也是利益相关者的需要；决策支持是通过支持决策者决策来支持战略，支持价值创造。财务对运营链各环节均起着支持作用！管理会计定位：按我国习惯分为：--事前支持--规划（业务、财务与薪酬）--事中支持--监控与反馈--事后支持--评价与兑现奖惩借鉴国外分为：--前馈报告--反馈报告--专项报告财务在企业运营中的作用企业经营模式转型中遇到的问题企业管理转型对财务管理转型的要求财务管理转型的运用目录Content12341、缺乏战略：麦当劳将出售中国内地和香港门店报价30亿美元；宁高宁的痛战略定位变动驱动财务压力和风险驱动汇率变化驱动2、战术单一：总括而言，转型实则上只有两种——战略转型和战术转型。战略转型自上而下，集中为企业定位、发展方向、业务领域等，解决的是全局的问题；战术转型由下而上，集中为市场运作、产品规划等，解决的更多是局部的问题。战略转型是站在长远的高度求发展；战术转型是站在市场的宽度求利润。两者相辅相成，成为企业转型发展的两个支点。3、财务后行：按我国习惯分为：--事前支持--规划（业务、财务与薪酬）--事中支持--监控与反馈--事后支持--评价与兑现奖惩财务后行的原因：--内部原因（走出去、落地性、适用性）--外部原因（信息共享、重视程度）4、粗放经营：我们还来说说开头讲的银行的例子：我国银行的传统利润贡献点：1、利差；2、中间业务：有:银行卡、基金、保险、黄金、银证、汇市、代收代付等；所谓中间业务，是指银行不需动用自己的资金，依托业务、技术、机构、信誉和人才等优势，以中间人的身份代理客户承办收付和其他委托事项，提供各种金融服务并据以收取手续费的业务。它与资产业务、负债业务共同构成商业银行的三大业务类型。中资银行和外资银行中间业务的对比：1、品种少、层次低、创新能力不足；2、经营观念的不同：我们：为了吸存（习惯用语：能做，你先开个户吧）；人家：为了利润（习惯用语：我们能够为您提供解决方案）；3、人才综合素质的比较；4、技术服务手段的比较；5、资金短缺：公司经营上的三张表，着重看哪张？为什么赚了利润，却没了钱？创业公司最应注意什么环节发生问题？案例：送药O2O首现出局者：药给力资金断裂；财务在企业运营中的作用企业经营模式转型中遇到的问题企业管理转型对财务管理转型的要求财务管理转型的运用目录Content12341、传统财务管理的特点和问题：事后报告为主，缺乏事前指导和事中控制；财务语言转换非财务语言不够；参与运营管理少；解决业务问题能力尚待提高；对业务的不了解，导致内控手段单一；......2、懂数据的财务和懂业务的财务的区别：懂数据的财务，只能定义为对数字敏感，了解数据表面上的逻辑关系，能够按照要求做出传统的财务分析报告，做到及时报送给相关信息需求者。但仍旧属于事后报告的定义。报告的时效性如何？报告的内容是否实现了有效性和有用性？数据是否属于定制化的数据？是否了解业务真正需要的是什么（如：BOM的计算方法）？懂业务的财务，除了懂财务更要懂业务！知道数据从哪里来，业务模式的预定义能带来何种数据，从而从结果定义转换为事先的业财融合。从传统的记账转换到真正的财务管理，做好业务决策支持角色。如果不懂业务，财务数据就只是一堆数字。事前和事中得到加强；传统的事后报告更多侧重于日后的总结和流程的修正；财务报告成为定制化的数据；3、从事后反映到事中控制到事前控制：按我国习惯分为：--事前支持--规划（业务、财务与薪酬）--事中支持--监控与反馈--事后支持--评价与兑现奖惩借鉴国外分为：--前馈报告--反馈报告--专项报告近年，中资收购美国企业，对方出席人员的角色排序；说明：战略的参与有财务；战术的制定有财务；需要分析其中的原因是什么？美国的管理会计是全球领先的；我国会计改革成效显著，但管理会计是“短板”；管理会计作为会计分支，要为企业治理服务；反思自己，是否真正做到了三个“融合”；4、决策支持的业务财务、交易处理的核算财务与战略推进的专业财务：你是否已经了解并具备了：做好本职财会工作；了解目前财务部的整体管理架构；了解目前财务管理工作的短板；理解业财融合；了解投融资；了解组织的战略；了解财务在制定战略过程中的作用；5、从记账型向学习型、创新型的财务团队转变：传统型财务：记账型；学习型财务：走出去、能落地；理解财务管理的真正意义；创新型财务：谋与断的角色；通过专业策划手段，使成本中心转化为利润中心；6、沟通和协调能力的提升：传统型财务部门：报告的作成者，是公司运营链中的一个部门；现代企业管理模式中的财务部门：在运营链中的角色需要转换；财务管理在某些层面上起着主导的作用；角色转换后的一些要求：逆商；情商；智商；财务在企业运营中的作用企业经营模式转型中遇到的问题企业管理转型对财务管理转型的要求财务管理转型的运用目录Content12341、财务管理有分散走向集中，由集中走向共享：财务共享中心把原有的地方财务团队从传统简单繁琐的核算中解放出来，由共享中心提供报表和分析，当地财务人员就可以利用这些工具和报表花更多的时间深入到业务中，与业务人员一起发现问题、分析问题和解决问题。共享中心建成后，一线财会人员减少，腾出更多的精力到财务管理中，将管理精细化思想落实到基层，提高整体工作效率！针对人员分散、体制过大，可以降低人员成本超载；针对屁股决定脑袋，可以降低内控成本；带来的好处；流程更加优化，降低传递成本；标准统一化，降低外部成本（审计成本）；2、营运资金的管理：曾经的年代，看一家企业的报告数据：资产负债表，资产越大越好！后来，发现曾经过于“单纯”：损益表，利润越多越好，理解了资产收益率和周转率！经济不景气的今天：知道了企业运营离不开“血液”！现金流量表反映了企业的资金流动情况；现金流量表是对资产负债表、损益表的补充说明；现金流量指标，可以结合KPI指标，作为BSC评价基础；企业应该追求低风险长期赚钱模式；•如何进行营运资金管理？•如何编制资金预算？•如何发现资金预算中的问题？3、全面预算控制：“预算控制”的误区应对之道误区一、不是所有企业都需要编制预算；企业是持续经营的，需要编制；误区二、时间紧任务重，如何下手？平时了解业务并搭建模型，让全员了解预算的重要性；误区三、从哪里获得基础数据？以项目为基础编制单位；误区四、预算由财务人员编制吗？由预算主管牵头，所有部门配合完成；误区五、编制过程遇到问题，和谁沟通？理解全面预算的概念；误区六、基础数据编制完毕，财务汇总就可以了；需要在了解业务的基础上，进行合理性审核后才能进行汇总，需要时还需要进行集团内的抵消调整；什么是全面预算管理？全方位（找出运营中存在的问题，为企业运营管理提供全方位的数据支持）；横向（各类预算报表，包括：销售预算、收入预算、人员预算、生产预算、成本预算、现金预算、资本支出预算等）；纵向（以项目为预算编制单位）；管理会计为内部经营者提升经营管理水平提供定制化的决策支持！如何理解定制化的报表，强调的是类似沟通的闭环，定制化的报表一定要达到效果，要让沟通的对方了解到你的报表所达到的分析目的，并且你要知道需求方要的是什么样的报表，即所谓的定制化报表。定制化的报表使得管理会计的分析水平得以提高，并且使得数据对于各需求单位的运营效率得以提高。例如：人员架构统计可以对人事部门的数据进行支持并且让运营部门了解到自己的人员是否工作内容饱满，以及不饱满的原因。全面预算管理的流程：预算前提；健全的预算管理组织；严格的制度保障；