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[摘要]在网络经济下，企业获得了市场竞争的新机遇，同时也暴露出了传统财务管理的缺陷。因此，企业财务管理需要进行创新。本文分析了网络经济下企业传统财务管理的缺陷，并在此基础上对企业财务管理创新及实施做了一些探讨。[关键词]网络经济网络财务创新进入21世纪以来，随着网络通讯和多媒体技术的迅速发展，网上企业、虚拟企业等新的企业系统应运而生，网络经济逐渐形成。网络经济改变了人们的传统的资本、财富和价值观念，使财务管理的环境发生了变化，给企业参与市场竞争带来了新的机遇与挑战，对企业经营管理全面创新将发挥重要的推动作用。财务管理作为企业经营管理的重要组成部分，面临着自身能否快速跟上新技术、适应网络经济的挑战。一、网络经济下企业财务管理的缺陷网络经济是基于Internet为载体而运行的经济形式，也是电子商务充分发展的经济。由于经济活动的数字化、网络化，出现了许多新的媒体空间，如虚拟市场、虚拟银行等。许多传统的商业运作方式将随之消失，取而代之以电子支付、电子采购和电子订单，商业活动将主要以电子商务的形式在互联网上进行，使企业购销活动更便捷，费用更低廉，对存货的量化监控更精确。这种特殊的商业模式，使得企业传统的财务管理的缺陷暴露无疑。1.不能满足电子商务需要在网络环境下，电子商务的贸易双方从贸易谈判、签订合同到货款支付等，无须当面进行，均可以通过计算机互联网络在最短的时间内来完成，使整个交易远程化、实时化、虚拟化。这些变化，首先对财务管理方法的及时性、适应性、弹性等提出了更高要求；并使得企业财务分析的内容和标准发生新的变化。传统财务管理没有实现网络在线办公、电子支付等手段，使得财务预测、计划、决策等各环节工作的时间相对较长，不能适应电子商务发展的需要。其次，分散的财务管理模式不利于电子商务的发展。2.不能满足新的管理模式和工作方式的需要财务管理传统的结算资料主要来自于财务会计的成果，借助经济数学和统计学的一些基本方法，对以财务报表为核心的会计资料进行处理，并据以预测未来经济条件下企业可能达到的损益状况。而在网络环境下，电子商务能在世界各地瞬间进行，通过计算机自动处理，企业的原料采购、产品生产与销售、银行汇兑等过程均可通过计算机网络完成。因此，要求财务管理从管理方式上，能够实现业务协同、远程处理、集中式管理等管理模式；从工作方式上，能够支持在线办公、移动办公等方式，同时能够处理电子单据、网页数据等新的介质。然而，传统的财务管理使用基于内部网的财务软件，企业可以通过内部网实现在线管理，但是它不能真正打破时空的限制，使企业财务管理变得及时、迅速。3.不能避免财务管理出现的新风险在网络经济下传统企业财务管理首先遇到的是网络交易安全问题。由于财务管理中涉及到的交易用户由传统的面对面的交易改为了通过互联网进行交易，而互联网体系使用的是开放式的TCP/IP协议，并且以广播的形式进行传播，交易用户的信息很容易被窃取和篡改，即使是合法身份的交易人，由于采用无纸交易，交易对方也可能会抵赖交易，从而给网络交易安全带来了极大威胁。传统的财务管理多采用基于内部网的财务软件，没有考虑到来自互联网的安全威胁，而企业财务数据属重大商业机密，如遭破坏或泄漏，将造成极大的损失。其次遇到的是身份确认和文件的管理方式问题。网络经济条件下，商业交易均在互联网上进行，双方互不见面，这就需要通过一定的技术手段相互认证，保证电子商务交易的安全。而传统的财务管理软件一般采用口令来确认身份。如果继续沿用这种口令身份验证方式，那么随着互联网用户和应用的增加，口令维护工作将耗费大量的人力和财力，显然这种身份验证技术不适合基于互联网的财务管理。二、网络经济下企业财务管理的创新网络经济的重要标志之一是人类生产经营活动和社会活动网络化。财务管理必须顺应潮流，充分利用互联网资源，从管理目标、管理内容和管理模式进行创新。1.财务管理目标的创新传统财务管理目标以“利润最大化”、“股东财富最大化”或“企业价值最大化”为主，它是基于物质资本占主导地位的工业经济时代物质资源的稀缺性和使用上的排他性等原因产生的，体现了股东至上的原则。然而，在网络经济下，人力资源、知识资源在企业资源中占主导地位，企业相关利益主体发生了改变，若财务管理的目标仅归结为股东的目标，而忽视其他相关主体，必然导致企业相关主体的冲突，最终损害企业的利益。因此，财务管理的目标应向高层次的多元化形式演变。原来以追求企业自身利益和财富最大化为目标者，必须转向以“知识最大化”为主体的综合管理目标。共2页:1[2]下一页.财务管理内容的创新(1)融资、投资创新。在传统经济形式下，企业的融资是指以低成本、低风险筹措企业所需的各种金融资本；投资资金的运用，主要指固定资产投资和项目投资。而在网络经济下，人力资本、知识资本的管理是企业财务管理的重心。因此，企业的融资、投资重心将转向人力资本和知识资本。目前，在网络经济下企业的竞争是人力资本和知识资本的竞争，谁拥有了人力资本和知识资本，便拥有了发展、生产的主动权。因此，筹集知识资本和储备人力资本将成为网络经济下财务管理的重要环节。(2)资本结构优化创新。资本结构是企业财务状况和发展战略的基础。而网络财务中资本结构优化创新包括以下几个层面：一是确立传统金融资本与知识资本的比例关系；二是确立传统金融资本内部的比例关系、形式和层次；三是确立知识资产证券化的种类、期限，非证券化知识资产的权益形式，债务形式以及知识资本中人力资本的产权形式等。通常情况下，企业资本结构的优化创新是通过投资与融资管理而实现的。只有优化资本结构，使企业各类资本形式动态组合达到收益与风险的相互配比，才能实现企业知识占有与使用量的最大化。(3)收益分配模式创新。在网络经济下，企业资源的重心转向人力资源和知识资源，有知识的劳动者成为企业的拥有者。企业的资本可分为物质资本和知识资本。企业的拥有者发生了变化，收益分配模式必然发生变革。收益分配模式由传统的按资分配变为在企业的物质资本和知识资本的各所有者之间分配，按照各所有者为企业做出贡献大小及所承担风险大小进行分配。3.财务管理模式的创新在互联网环境下，任何物理距离都将变成鼠标的距离，财务管理的能力必须延伸到全球任何一个结点。财务管理模式只有从过去的局部、分散管理向远程处理和集中式管理转变，才能实时监控财务状况以回避高速度运营产生的巨大风险。企业集团利用互联网，可以对所有的分支机构实行数据的远程处理、远程报账、远程审计等远距离财务监控，也可以掌握和监控远程库存、销售点经营等业务情况。这种管理模式的创新，使得企业集团在互联网上通过网页登录，即可轻松地实现集中式管理，对所有分支机构进行集中记账，集中资金调配，从而提高企业竞争力。三、网络经济下财务管理创新的实施构想企业财务管理创新是网络经济全球化的客观要求，也是企业发展的当务之急，在此笔者提出几点实施财务管理创新的构想：1.树立新的理财观念网络经济的兴起，使创造企业财富的核心要素由物质资本转向人力资本和知识资本。因此企业理财必须转变观念，不能只盯住物质资本和金融资本。首先，企业财务只有坚持以人为本的管理，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，才能从根本上提升企业财务管理的水平。其次，企业财务人员必须树立正确的风险观，善于观察和面对复杂的竞争环境，能够科学准确的预测市场环境下的不确定因素。再次，要重视和利用知识资本。企业既要为知识创造及其商品化提供相应的经营资产，又要充分利用知识资本使企业保持持续的利润增长。2.加强财务人员的网络技术培训在以数字化技术为先导的网络经济下，财务管理创新的关键是对于网络技术的普及与应用。而对财务人员进行网络技术培训，可提高财务人员的适应能力和创新能力。因为，对于已拥有经济和财会理论基础的财务人员学习现代网络技术，就可将经济、财会、网络有机地结合起来，从多角度分析新经济环境的需要，制订合适的财务策略。同时，通过技术培训可使财务人员不断汲取新的知识，开发企业信息，并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析。只有这样财务管理人员才能适应网络经济发展的要求，实现财务管理的创新。浅析日本企业财务管理的特征(1)[摘要]日本作为世界上经济最发达的国家之一，其企业财务管理经过长期的实践，积累了丰富的经验，形成了自己的特色。本文介绍了日本企业财务管理的特征，希望能够对构建我国公司财务管理机制有所助益。[关键词]日本企业财务管理特征一、法人持股为主，股权比较集中日本企业分为个人企业和法人企业，法人企业95%以上是股份有限公司或有限责任公司，而在大企业中，95%为股份有限公司。从20世纪70年代末到90年代初，它们虽然在日本企业总数上所占比重只有0.2%，但在资产和营业规模上却占据了日本企业的半壁江山（约50%的份额），这类企业最具代表性。日本公司的股权比较集中，个人持股比例较低。拥有公司股权的主要是金融机构和实业公司，在金融机构中，银行持股又占主导地位。据统计，在1992年日本公司的股权结构中，金融机构持股率为44.47%，其中银行持股率为21.87%，而个人持股率只有23.85%。实业公司持股率24.36%，金融机构和实业公司二者合计持股率（法人持股率）高达68.83%。近十几年来，金融机构和实业公司持股率一直保持在70%左右的水平，突出地显示了股权法人化的特征。不仅如此，日本公司之间相互交叉持股的比例较高。目前，日本最有名的企业集团主要有三井集团、住友集团、三菱集团、芙蓉集团、三和集团和第一劝银集团。1992年，这6个集团内部的交叉持股率分别是21.06%、29.57%、31.68%、17.92%、18.83%和13.71%。日本企业法人之间相互交叉持股，投机动机较少，既使在公司经营不理想，股票收益率较低时，法人股东也不轻易抛售股票，这极大地增加了公司股权结构的稳定性，公司间交叉持股的目的不在于获取股票投资收益，而在于加强公司之间的业务联系，因为通过稳定经营增加企业的利润。二、以内部董事为主的决策机制日本公司的股东大会、董事会和经理层等机关一应俱全。实践中，公司经营班子向股东大会提交的所有提案和报告几乎都畅通无阻地顺利通过，股东大会只不过是形式上的和仪式化的。这是因为日本公司中占主导地位的是法人大股东，且大企业间普遍存在相互持股关系，如果一方在另一方的股东大会上采取不合作态度，另一方也会在这一方的股东大会上进行抵制，这无疑会损害相互持股的信赖基础。因此，大企业股东一般都不会随意干预持股公司的经营决策。在这种情况下，既使个人股东不赞成公司提案，也不可能左右公司局势，于是各公司向股东大会提出的报告和议案总能顺利通过。日本公司的董事会成员都由股东大会选举产生，董事会几乎全部由内部董事组成，很少设外部董事，并且董事人数很多，少到20多人，多则50多人，这些董事，通常是经过长期考察和选拔，在本企业中一步步升迁上来的，大多数董事由公司各事业部长或分厂领导兼任。公司董事会成员存在等级类别，按照职务和资历的不同，其先后顺序是：会长（董事长）、社长（总经理）、副社长、专务董事、常务董事和一般董事。全部董事可分为代表董事和一般董事两大类。代表董事主要是公司的高层管理者，由董事会全体投票选举产生，他们组成董事会的常务委员会，负责制定企业的发展战略，并代表公司对外开展业务和行使有关民事权利。以总经理为首的常务委员会成员，既作为董事参与公司的重大决策，又作为公司内部的行政领导人掌握执行权，这种决策权和执行权相互统一的公司占了日本股份有限公司总数的92.8%。这说明，日本公司的财务管理不是强调个人决策和突出个人经营思想，而是以经营者为主导的集体决策机制。三、相互约束和主银行约束相结合的控制机制日本公司股权比较集中，作为大股东的法人股东对公司具有较强的约束控制作用。这主要体现在以下两方面：一是主银行制。在日本几乎每一个公司都有一个主银行与之保持长期联系。主银行与公司之间的关系，主要体现在银行信贷、债券发行、持股、支付和结算、提供管理信息等方面。由于主银行投资的主要目的不是股息，而是长期投资收益，因而就特别关心企业经营绩效，一旦企业经