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以信息化为载体的风险内控体系建设殷敬忠七、问答四、内控的建立与信息化二、财务如何转型五、流程再造与流程优化一、财务转型之痛：不转等死，转了找死六、内控的几个误区三、转型的有效切入点：风险与内控一、财务转型之痛：不转等死，转了找死为风险生,为清收死,加班加点薪酬低；与职称拼,和考试争,为数字奔波这一生;吃企业亏,上领导当,最后死在了审计上!!!拼死一搏——置之死地而后生财务转型就是由事后算账,转到以提升企业价值为核心,事先帮赢,事先算赢上来!什么是财务转型为什么要财务转型如何进行财务转型什么是财务转型会计核算（账房先生）型→管理决策型→战略绩效（战略合作伙伴）型经验型→规则型事务型（被动）→管控型（主动）手工型→自动型专业型→综合型财务报告型→综合绩效型分散型→集中型事后型→即时型实际型→虚拟型实地型→云端型二、财务如何转型-观念转型二、财务如何转型-组织结构转型公司治理转型财务战略定位：以价值为中心，聚焦高价值链活动（包括前瞻性分析、税务筹划、风险管理、资本并购、定价分析、决策支持等）,成为各经营团队的最佳业务伙伴，支持有竞争力市场目标的达成。二、财务如何转型-战略转型二、财务如何转型-顶层设计转型二、财务如何转型-人员角色转型从经验指挥向流程管控转型：领导从指挥者向设计师和教导员转型二、财务如何转型-执行转型流程管控例外管理设计协调培训指导公司成功＝30%的战略＋70%的执行伟大公司的CEO:后台制造钟表的人，而不是前台报时的人。重要是执行力，不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。----《基业长青》伟大的公司：都有一个核心价值观的组织；有胆大包天的目标；教派般的文化；永不满足的机制！会计核算业务平台与外包二、财务如何转型-核心业务转型转型总结1、观念上转型开拓视野，跳出财务圈子。财务总监是价值的发现者、资源的整合者、风险的终结者、信息的集成者。2、公司治理层面转型解决体制问题（集中、分权）3、顶层设计转型解决机制问题（绩效、管控）4、组织结构转型解决职责、权利5、财务战略转型解决范围、前瞻性、核心价值、基本原则等问题6、人员角色转型（功夫在诗外，一专多能，跨界、混搭）7、执行转型，从经验指挥向流程管控转型；领导从指挥者向设计师和教导员转型（例外管理、设计协调、培训指导）8、核心业务转型（会计外包）9、财务人员素质提高三、转型的有效切入点：风险与内控财务转型中的关键是决策和控制，而控制是决策的分解落实和执行，控制的关键是把控好关键业务与关键路径的风险，因而风险与内控体系的建设和运行就当仁不让的成为财务转型的有效切入点。财务人员前置到业务第一线共同制定、梳理业务流程，将财务政策、制度设计到每一个与财务相关的流程中去，同时融入风险防控因素。风险管理什么是风险管理？在降低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程。首先，风险管理必须识别风险。风险识别是确定何种风险可能会对企业产生影响，最重要的是量化不确定性的程度和每个风险可能造成损失的程度。其次，风险管理要着眼于风险控制，公司通常采用积极的措施来控制风险。通过降低其损失发生的概率，缩小其损失程度来达到控制目的再次，风险管理要学会规避风险。在既定目标不变的情况下，改变方案的实施路径，从根本上消除特定的风险因素。思考：什么是有效地控制？什么是内部控制制度管人、流程管事、团队打天下、管理定江山，内控是定江山的定海神针三、转型的有效切入点：风险与内控三、转型的有效切入点：风险与内控1、内控是企业发展阶段的必然要求（会计内控→企业内控；外部监管→内在要求；）2、内控体系是质量体系的有效补充（融合发展）3、内控涉及范围是梳理部门职责的有效路径（部门界限）4、内控流程分析是梳理公司业务和价值链的有效手段（业务即流程、流程效率、信息化的前提）5、内控风险分析是防控企业风险的有效工具6、内控执行是战略落地的有效载体7、内控流程是知识积累和员工成长的阶梯（步骤、职责、说明书，师傅带徒弟、中医与西医）8、内控的终极目标是企业文化（基本法）制度流程范本一、控制目标规范XX公司（以下简称XX公司）合同管理工作，保证合同订立的程序科学，签署合同的内容能够最大限度保护公司利益，降低合同风险，避免或者降低企业损失。二、适用范围本流程自起草或收到待签合同文本开始，到签订合同为止，适用于XX的合同管理工作。三、责任部门及其职责（一）责任部门：合同主办部门（二）职责：组织合同评审、合同谈判；落实评审意见；办理合同签订手续。四、制度依据《合同管理办法》五、流程图流程图实例（编号）合同订立流程主办部门其他评审部门法律部总经理办公室主办部门分管领导总经理董事长法律部分管领导总会计师开始01.合同文本准备02.组织合同评审评审时间是否少于5天？04.参与会议评审或者出具书面评审意见03.审核05.汇总评审意见06.组织合同谈判否是通过未通过接下页R1C1R2C2R3C3流程图实例（续）（编号）合同订立流程主办部门其他评审部门法律部总经理办公室主办部门分管领导总经理董事长法律部分管领导总会计师07.根据谈判结果确定待签合同文本，并填写《合同签署审批单》08.审核09.审核未通过11.审核12.审批未通过未通过13.签署合同是否本人签署？通过（编号）授权管理流程13.被授权人签署合同14.加盖公司印章或合同专用章及秘密级别印章15.对合同编号、登记，留存有关复印件17.存档合同文本及评审记录等文件的原件结束16.留存合同文本及评审记录等文件的复印件是否续上页10.审核未通过未通过是否本人签署？否权限外是否本人签署？权限内否是否涉及预算外费用支出？通过13.签署合同13.签署合同是是R4C10是否在分管领导权限内？是否否分管领导权限内分管领导权限外C5通过C6C7C8C9R5C9R5C9R5C9R5是流程步骤说明序号流程步骤角色流程步骤详细描述1合同文本准备合同主办部门1.对外订立合同应争取起草合同文本的权利，合同文件原则上由合同主办部门起草，重大、复杂的合同文件可申请法律部共同起草；2.获得合同相对方提供的合同文件；3.国家有关规定要求采取标准或示范合同文本的，应采用相关文本。2组织合同评审，提交《项目要求评审表》合同主办部门1.主办部门可根据合同文件的复杂程度以及工作实际，采取会议评审或者书面会签等方式进行合同评审；2.提交《项目要求评审表》，应填写项目概况、评审要求等内容，经本部门负责人签字后提前五个工作日提交评审部门。3审核合同主办部门分管领导合同评审中如遇紧急情况，评审时间不足5个工作日的，需书面详细说明原因，经分管领导审核签字后，提交评审部门。4参与会议评审或出具书面评审意见合同评审部门1.参与合同评审的部门，重点评审其职责范围内的事项；2.拟以股份公司名义对外订立的合同应当经法律部审查，未经法律审核不得对外签订任何合同文件；3.涉及资金收支的合同，应经财务资产部评审。5汇总评审意见合同主办部门1.主办部门应对各部门评审意见进行深入研究，并在合同谈判中贯彻落实；2.对于确有异议的的意见，主办部门应根据实际情况在谈判前与提出意见的部门或领导人员进一步沟通。风险控制矩阵目标编号控制目标风险编号风险描述对应控制措施编号控制措施描述T1合同订立的内容合法有效，最大限度的有利于公司，保障公司权益不受损害。R1对方无主体资格或资信较差，导致订立合同无效或合同无法正常履行，给公司造成损失。C1.1除即时结清者外，必须订立书面合同。C1.2在订立合同前业务人员要对合同相对方资格、资质、业绩方面情况进行详细的调查，并将有关情况填写到《项目要求评审表》中。R2订立的合同内容存在重大疏漏或欺诈，在合同履行过程中造成公司损失或无法履行。C1.3争取合同起草权利。C2.1对外签订合同必须经过相关职能部门评审，所有合同应当经法律部审查；涉及资金收支的合同应经财务资产部审查；其他有关部门应在职责范围内参与合同评审；评审时间原则上不少于5个工作日；法律部对合同是否经有关部门评审进行审核。C3.1对于影响较大、专业性较强或者法律关系复杂的合同，应当组织有关技术、财务、法律人员参与谈判或者聘请外部专家参与相关工作。C4.1主办部门应当将评审意见的落实情况填写在《合同签署审批单》中，连同评审记录一并报送有关领导审批。风险数据库风险编号风险描述风险类别发生可能性影响程度风险等级对应控制措施编号战略风险财务风险市场风险运营风险法律风险R1对方无主体资格或资信较差，导致订立合同无效或合同无法正常履行，给公司造成损失。√C1.1C1.2R2订立的合同内容存在重大疏漏或欺诈，在合同履行过程中造成公司损失或无法履行。√C1.3C2.1C3.1C4.1R3合同订立过程中和订立后泄露保密信息导致公司谈判被动、公司违约，或给公司造成其他损失。√C3.2C4.2R4合同审批权限集中或缺乏专业审核，造成合同审批权缺乏有效制衡或使审批流于形式，造成公司损失。√C5.1C6.1C7.1R5未经合法授权对外签署合同或合同签署过程疏忽，导致合同无效或公司损失。√C8.1C8.2C8.3C9.1C10.1控制文档控制措施编号控制措施描述控制类型控制方式控制频率控制实施证据C1.1除即时结清者外，必须订立书面合同。事中人工随时《项目要求评审表》合同草案C1.2在订立合同前业务人员要对合同相对方资格、资质、业绩方面情况进行详细的调查，并将有关情况填写到《项目要求评审表》中。事前人工随时《项目要求评审表》C1.3争取合同起草权利。事前人工随时《项目要求评审表》合同草案（合同模板）C2.1对外签订合同必须经过相关职能部门评审，所有合同应当经法律部审查；涉及资金收支的合同应经财务资产部审查；其他有关部门应在职责范围内参与合同评审；评审时间原则上不少于5个工作日；法律部对合同是否经有关部门评审进行审核。事中人工随时《项目要求评审表》C3.1对于影响较大、专业性较强或者法律关系复杂的合同，应当组织有关技术、财务、法律人员参与谈判或者聘请外部专家参与相关工作。事中人工随时谈判会议记录《使用外聘法律顾问申请表》C3.2参与项目谈判人员与公司定有保密协议或已经学习了公司的保密制度。事中人工随时《保密协议》培训记录C4.1主办部门应当将评审意见的落实情况填写在《合同签署审批单》中，连同评审记录一并报送有关领导审批。事中人工随时《合同签署审批单》待签合同文本四、内控的建立与信息化管理的螺旋式上升、周易、信息化管理化简为繁（经验转化为制度）管理化繁为简（制度简化为流程）流程图纵横交错（关键节点与重要风险，建立沟通回路，打通短路、断路）输入与输出（打通全流程），阴与阳，1和0，是与否，本质相同，管理最终回归本质。从对人负责到对流程和结果负责，满足客户需求。PDCA螺旋式上升循环内控流程的落地是信息化内控的武林秘籍：心中无剑，手中无剑，瞎指挥心中有剑，手中无剑，经验主义，因人而异心中有剑，手中有剑，制度的建立，管理制度化人剑合一，料敌先机（风险），制度表格化，表格流程化。基于风险的内控制度建立心中有剑，手中无剑，流程信息化心中无剑，手中无剑，管理文化化（信仰无敌），信息智能化。管理项目化（5w2h），经验制度化，制度表格化，表格流程化，流程信息化，信息网络化，分析智能化。（电视机说明书与遥控器）五、流程再造与流程优化3、信息化不是翻译，倒逼管理提升2、关键流程的非增值性环节识别和优化（审批环节的必要性）4、个性化与通用化的权衡1、信息化背景下的流程优化人工的顺序→信息化的并发（合同评审）六、内控的几个误区1、预算控制的误区：预算与业务、绝对值与相对值。2、成本控制的误区：越低越好？3、流程的误区：越长越好？制度与流程的先后。4、风险的误区：无知者无畏与裹足不前。5、财务控制的误区：事前控制与事后控制，财务控制与业务控制。6、审计的误区：审财务与审业务，审结果与审过程，审绩效与审执行。7、财务分析的误区：就事论事，财务与非财务（林彪与大数据、报销与信息）。8、资金的误区：现金为王与资金流动。1、花钱比挣钱重要！挣钱从花钱开始！控制花钱是实现挣钱的第一步！2