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沙盘实验课程教学结构设计江汉大学一、教学目标二、教学要求三、教学结构一、教学目标1、在模拟实验中培养学员掌握三个层面的知识和技能1）基础层面的要点是掌握企业运作的流程以及各环节的基本关系，2）技术层面的要点是掌握企业的资产结构、物流结构和现金流结构及其周转变化的特点与核算，3）决策层面的要点是掌握企业不断提高竞争力的战略规划、执行效率、和细节安排。2、培养目标提高学员迅速处理信息的能力、准确把握关键问题的能力、归纳发现基本规律的能力、合理运用竞争策略的能力、评估控制风险的能力、妥善处理团队关系的能力、以及深入思考和创新的思维能力。1、掌握流程化管理的理念并实践2、理解效率化管理的理念，掌握资源管理与规划的理念和基本方法3、体验职位工作关系和团队管理理念，掌握分工与协作的理念和基本方法4、理解制定战略的理念和基本方法，掌握战略与效率之间的关系5、要求不断改进工作方法6、要求进行创新工具设计二、教学要求1、掌握流程化管理的理念并实践要点：业务衔接流程、工作执行流程、战略决策流程难点：战略决策流程普遍问题：产能、产量、库存数据不准确和采购订货不当；应收款数据不准确；广告、销售计划不能实现预期目标；市场分析不及时、不到位；资金控制跟不上业务发展；财务管理跟不上业务发展而产生的数据不及时不准确；岗位工作拖拉，整天很忙却没有效果。2、理解效率化管理的理念，掌握资源管理与规划的理念和基本方法要点：资产结构及其变化、资金周转与效率、资金规划与控制、权益控制、企业效率难点：资金规划与控制普遍问题：资产结构的概念不清晰；资金运用效率低；资金断线；权益急降且失控；财务报表做不平；生产线的选择和利用效率低。3、体验职位工作关系和团队管理理念，掌握分工与协作的理念和基本方法要点：关键岗位职责、工作分工与任务分配、工作衔接与沟通、员工绩效难点：员工绩效普遍问题：不能把合适的人员安排在合适的岗位上；能者多劳经常替代完成工作，整体绩效降低；有分工却不能有效沟通与协作，团队解决问题的效率低；工作容易出差错，又不能及时发现和纠正；有的成员好象无事可做。4、理解制定战略的理念和基本方法，掌握战略与效率之间的关系要点：战略性思维、战略定位与战略性风险、策略制定与策略性风险、决策执行与执行性风险。难点：战略性思维普遍问题：不制定战略目标和行动纲领就开始行动，对企业发展无成算；总是用“因为所以式”的思维方式做决策；决策与行动之前不做定量分析；安装生产线的类型和时期选择错误；产品组合的选择不当；盲目追求市场地位；不判断风险大小；没有进行多方案比较。5、要求不断改进工作方法要点：区分完成什么任务和完成任务的过程、准确完成任务的方法、提高工作效率的方法、妥善储存经营决策数据的方法、数据共享与沟通的方法、改进工作流程。难点：改进工作流程普遍问题：按部就班去完成任务，毫无创意地去填写表格；想走捷径，又不思改进，结果频繁出错；急于完成，却不考虑改善过程，结果欲速不达；完成了工作，却不保存数据，结果不得不反工；不建立明确的工作流程，结果手忙脚乱，效率低、错误多。6、要求进行创新工具设计要点：操作工具设计（操作记录、计算用的表单或软件，如排产工具）、分析工具设计（如市场分析的表单或软件）、决策工具设计（如现金预算与控制的软件或表单）、系统工具集成设计（如辅助决策系统软件）难点：系统工具集成设计普遍问题：不知道如何进行工具设计；能用手工和心算完成的工作，认为没必要开发工具。三、实验教学结构实验要求完成一个主体实验，指经营一个虚拟企业的运作全过程操作，和九个分项实验，研究如何处理企业经营竞争过程中的关键问题。1、主体实验的教学要点2、九个分项实验的教学要点1、主体实验的教学要点：1）企业的竞争力优势2）绩效、战略与效率3）战略决胜点4）效率化管理5）决策的战略一致性1）企业的竞争力优势迈克尔·彼特在他的经典著作《竞争论》中指出了最能左右产业获利程度的竞争作用力优势的六种重要特征是：规模经济、产品差异化、资金需求、与规模无关的成本优势，经营渠道优势、政府政策。引导学员在实验中去检验他的理论。迈克尔·彼特还说：“企业成长——甚至是企业生存的关键，在于固守敌人迎面攻击时弱点最少的地位、无论竞争对手是既有厂商或是新进厂商，他也要能抵御客户、供应商和替代品的浸蚀。”2）绩效、战略与效率迈克尔·彼特认为：“企业的主要目标是达成良好的绩效，而经营效率和战略则是达成优良绩效的要件。问题是，这两者的运作方式并不相同。”“经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争者来得更佳。经营效率包含效率，但绝不限于效率。它意指任何能让企业更充分地利用资源的运作。反过来说，战略性定位意味着，企业执行不同于竞争者的活动，或是以不同的方式执行类似的活动。”例如，降低成本的努力，只有在进行相似活动时，对竞争者来说，你才具有竞争优势；而企业规模的优势，则意味着，企业在进行着不同于竞争者的活动，属于战略定位性优势。3）战略决胜点并不是所有差异化的战略都能取得竞争优势，能取得优势的战略是那些能率先抢占并控制决胜点的战略定位。战略决胜点，指先于竞争对手发觉并率先拥有的优势条件或地位，且一旦拥有后，竞争对手将难以超越。如，在现实企业竞争中，品牌优势就是一个战略决胜点。而在本实验中，第一年的市场占有率，就显然不是一个战略决胜点。迈克尔·彼特说：“很少有企业能长期以经营效率为基础，而在竞争上大获成功的。最明显的理由是，最佳实务的做法会快速扩散。”也就是说最佳经营效率的做法，会很快被模仿而失去竞争优势。反过来说：一个没有效率的企业任何优势的战略定位也难免在竞争中被淘汰，而一项错误的决策也会严重影响到效率。管理的效率化和具有战略性优势的决策是企业具有竞争优势的要件。4）效率化管理约翰·皮尔庞特·摩根在对他的继承者谈到效率化管理问题时说：“成本核算在效率管理中起着举足轻重的作用，很多公司的破产都与成本管理不善有很大关系，也常常容易被公司领导忽视。”“资金的使用是效率化管理的重要因素之一。资金的使用关系着公司规模扩大的成功与否，因为流动资金是影响公司扩大的决定因素。”“先进的设备是提高效率的前提条件，我知道，一个决策可能影响公司的效率，特别是在新设备安装完成、开始试车的时候，也就是考验你们的决策是否正确的时候。”“团队精神是效率管理的一个方面，如何利用团队精神，让员工积极地把多年的经验充分发挥出来。这是企业经常考虑的问题。公司的运作就好像在足球场上踢球，无论你个人的表现多么优异，最后能够获得成功的最大原因，却是由于全队充分发挥了团队精神使得士气高昂的结果。”5）决策的战略一致性一项决策对一种战略来说是合理有利的，可未必对另一种战略也是合理有利的。这就是决策的战略有效性问题，也就是说要想实现既定的战略，就必须始终保持所有决策的战略一致性。2、九个分项实验的教学要点1）团队管理之工作分工与合作2）市场分析之调查与预测3）企业竞争目标之行动纲领4）企业发展战略之关键决策5）生产决策之目标市场、产品与生产线的抉择6）生产运作之产能、产量与物料需求7）流动资金周转之资金决策、控制与筹措8）权益控制之盈亏分析9）财务分析之财务报表、指标分析和经营绩效1）团队管理之工作分工与合作（1）坦城（2）细节（3）核心价值观（1）坦城被誉为全球第一CEO的杰克·韦尔奇在他的著作《赢》中写到：“缺乏坦城精神会从根本上扼杀创意、阻桡快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华，它简直是一个杀手。”（2）细节一些不经意的细节，往往能够反映出一个人深层次的修养，海尔集团总裁张瑞敏说：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的是做好就是不平凡。”他还说：“工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异。”麦当劳创始人克洛克说：“我强调细节的重要性。如果你想经营出色，就必须使每一项最基本的工作都尽善尽美。”麦当劳总裁弗雷德·特纳认为：“我们的成功表明，我们竞争对手的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。”加拿大管理学家H·明茨伯格说：“一件没有预料的事情可能引起故障，一个长期忽略的问题可能导致危机。”美国管理学家H·豪利认为：“每一个大问题里，都有一系列小问题露面。”（3）核心价值观团队的风格取决于团队中对待工作的核心价值观，同一个人在不同的团队中往往会有不同的工作表现。面对一项毫无成就感的工作，很难期望员工会有良好的绩效和表现。例如：往往有这样的情况，一开始人们对一项新的工作充满热情，可是很快这种热情就消失了，人们变得麻木和无所谓了，做一天和尚撞一天钟，工作难以获得进展。又例如：往往有这样一类管理者，由于各种各样的原因使得他们处于管理岗位，形式上他们像摸像样地参加各种管理工作，但仔细回顾起来，好象他们从来没有做出过拿得出手的实实在在的工作成果。这一类人往往把“做人”当作工作，他们装摸作样的表现，表面上好象说不出他们的严重过失，但是如果换掉他们，一时又没有接替的合适人选。2）市场分析之调查与预测（1）量化预测市场预测不量化几乎等于没有预测。（2）关联分析市场分析不与企业的战略与决策相关联就等于无效分析。只作预测而不去决策，也没有措施和行动，那么预测又有什么意义呢？3）企业竞争目标之行动纲领（1）目标的有效性（2）核心竞争力优势（3）风险（4）行动纲领（1）目标的有效性任何一种战略或者行动都可以说是为了争取第一，所以，争取第一其实是一个无效的竞争目标。只有在实施某种战略中能够明确体现为行动纲领的目标才是有效的竞争目标，一个具有可以操作的目标必然是某种战略中的最高行动纲领，是制订战略的指南，所有的战术都是为了实现这个目标而行动的。必须认识到，确定目标的同时，也意味着风险和代价，因此必须谨慎抉择。例如：在第一年的竞争中争取排名第一，这就是一个有效的竞争目标，它的含义是在第一年的经营中要取得第一位的利润，因此，如何在第一年取得最有利的订单就成为关键行动，为此所展开的一系列战略分析都是为了这个行动而进行的。（2）核心竞争力优势在开始时，各企业之间，人、财、物的比较，只有人是不同的，因此，核心竞争力优势首先来自团队的实力的特点。如果你的团队是稳健型团队，就可以考虑确定一个更积极的目标以更好地发挥稳健型团队的力量，如果你的团队是冲动型团队，就应该考虑确定一个更稳健的目标以便更好地回避冲动型团队的风险。敏感型的团队善于随机应变、抓住机会的能力强，可以考虑选择具有变权特点的弹性目标。理智型的团队权衡利弊的逻辑分析能力强，则可以通过建立计算模型来确定企业目标。（3）风险目标、战略、策略、决策都与风险同在，目标与风险、战略与风险、策略与风险、决策与风险并不是平行等价的，目标的风险将转嫁到战略的风险上，而战略本身也有自己的风险。战略的风险将转嫁到策略的风险上，而策略本身也有自己的风险。最后的决策将承担前面所有的风险。评估和控制风险应该把握两个概念，一是目标的总风险控制，指的是实现目标的可能性，以及可能带来的最大风险损失；二是为实现目标所作出的一系列决策和行动而产生的子风险控制。目标的总风险控制：如果你的企业把第一年的利润排序第一作为企业目标的话，那么第一年能优先选择定单就很重要，于是广告投入就应该略高于其他竞争者。由于你不能确切知道其他竞争者会投入多少广告费，因此产生了目标风险，你投入的广告费可能略低于或过分高于其他竞争者而使你的目标落空，这个时候就需要控制目标风险了，你可以计算一下，为实现既定目标，广告费最高不能高于多少，最低不能低于多少，才具有在第一年争取第一的可能性，并且这种可能性有多大呢，还应该计算一下失败的代价，如果失败了还有可能在今后的年份里追上来吗。系统的子风险控制：子风险的评价与控制的办法，随面临问题的不同而有区别，但是有一点是相同的，就是精确仔细地安排好一切细节问题和过程，就能够有效地降低风险，从这个意义上讲，一个和谐竟业的团队其决策与行动的风险要小很多。（4）行动纲领如果企业目标是在第六年末的权益排名第一，可以考虑的行动纲领是：★先控制权益水平★