阿米巴财务核算体系搭建与实践

阿米巴财务核算体系搭建与实践讲师：陈亮目录Contents01阿米巴核算体系搭建流程02阿米巴核算案例详解03阿米巴核算实施中经验分享引言陈老师在汽车制造行业从事财务工作近10年，见证了随着汽车行业的发展，很多供应商的老板从几百万身价成长到几亿身价，老师和他们也成为了朋友。但他们最近却有很大的烦恼，企业做大了，业务增长了，但是利润却没见明显增长，员工积极性下降，管理团队也开始满足现状了，没有创业期的工作激情。这些老板也束手无策，不知该如何进行管理改善。后来他们不断参加各种管理培训，发现阿米巴可能是一种很好的帮助他们进行改善的管理方法。但在实际实施过程中却发现各种不适用现象，最后自己做的没信心了。陈老师用自己近10年的阿米巴核算经验对这些企业进行了辅导，取得了很多成功和失败的经验，希望通过本次课程将这些经验和方法分享给大家。使财务人员可以灵活的根据自己企业实际情况开展阿米巴核算工作，避免自己盲目的尝试，少走弯路。阿米巴简介百花齐放的阿米巴国内落地责任中心核算与考核管理会计阿米巴核算体系稻盛和夫主题：阿米巴核算体系搭建流程Part1一、建立阿米巴组织1.阿米巴管理小组的建立2.阿米巴组织建立阿米巴组织根据其职能可分为四类：投资阿米巴、经营阿米巴、营销阿米巴、成本阿米巴2.1大型集团公司阿米巴组织的建立：可根据集团组织结构和业务类型由高到低设置，举例说明，如下图所示：阿米巴管理小组共享中心装配事业部焊接事业部东北阿米巴华北阿米巴上海阿米巴广东阿米巴财务阿米巴采购阿米巴东北阿米巴华北阿米巴上海阿米巴广东阿米巴非生产阿米巴生产阿米巴预算阿米巴应付阿米巴费用阿米巴B班组阿米巴A班组阿米巴董事会A班组阿米巴A班组阿米巴A班组阿米巴税务阿米巴B班组阿米巴B班组阿米巴B班组阿米巴A产品阿米巴A产品阿米巴A产品阿米巴A产品阿米巴B产品阿米巴B产品阿米巴B产品阿米巴B产品阿米巴C产品阿米巴D产品阿米巴焊接事业部2.2单体公司阿米巴组织的建立：可根据集团组织结构和部门是否产生价值来设置，设置成为利润阿米巴和成本阿米巴。二、制定阿米巴内部核算规则1、如何进行内部交易定价1.1公司间的内部交易：建议采用协商法1.2公司部门间的交易：建议优先采用市价法。如果无法取得市场价格，可以采用成本加成法。2.内部交易冲突的处理内部交易很容易出现质量责任问题，和交易数量不清问题。针对数量不清问题，可以加强产品流转的控制，每天对流转的产品数量进行确认，双方签字确认后保存，作为原始凭证，同时及时更新ERP数量。内部发生的质量问题，如果可以当场确认的直接退回给供货部门。如果不能当场确认，是在制造过程后才发现的，要经过SQE判定，出具判定报告，财务根据判定报告，确认损失金额。受损方据此向供货方进行索赔。月末汇总做冲减制造成本处理。3.内部人员支持借调的处理3.1公司间的人员支持借调3.2公司内部人员支持借调4.阿米巴收入和销货成本的计算4.1内部收入的计算4.2内部销货成本的计算5.阿米巴费用核算5.1制造费用的计算5.2管理费用的计算5.3销售费用和财务费用的计算6.公共费用如何进行分摊这里公共费用指的是所有成本阿米巴的费用分摊到所有利润阿米巴，一般都是管理费用和财务费用。最好是按不同费用的动因分配到各个利润阿米巴。如IT部门成本可以按各部门拥有的IT设备分摊。刚开始实施的时候可以简单分摊，如按各利润中心人头数分摊，逐步掌握费用发生动因后再按动因分摊。7.阿米巴核算报表模板的编制阿米巴1阿米巴2阿米巴3项目期间期间期间数据来源和划分原则主营业务收入主营业务变动成本制造成本物流成本边际贡献主营业务固定成本营业毛利管理费用财务费用主营业务税金及附加营业利润加：其他业务收入减：其他业务支出利润总额利润率成本阿米巴费用汇总费用类别IT质量人事资产管理部装备行政差旅费7,67528,0645,0435,5853,142210,392交通费4545,4339367540261,301业务招待费办公用品1264,1007051,26675,342办公费五险一金115,474工会经费15,724能源费福利费74012,129506,953360,875电话费927各部门折旧无形资产摊销物耗研发资产折旧财产一切险设计费预提研发费咨询费福利费合计8,99549,7265,8915,65211,9011,040,033三、阿米巴核算的数据测试和跟踪改善在阿米巴核算规则确认后就可以开始数据测试阶段，建议至少用一个完整会计年度的数据去测算，这样更便于收集完整的成本要素，避免在实际核算中产生不常见的费用引起费用分配的矛盾。数据测试后可以进行一定时间段的试运行核算，在核算过程中部门管理者因为缺乏财务经验和运营经验可能会产生不知所措的状况，建议财务人员给予足够的辅导和支持。四、阿米巴预算编制阿米巴的预算是设定考核目标的重要参考依据。因此在编制阿米巴预算的时候要足够重视和慎重，建议和公司整体预算同步编制，编制的步骤如下：1.确认预算假设前提：（1）客户（市场）需求预测：要货需求、新项目需求（2）客户价格政策：降价的比例，相关折扣，赠送等（3）资本性投资计划：设备、场地等投资（4）员工政策：涨薪、人员异动（5）采购降价（6）持续改进的目标（7）新项目启动成本（8）特殊事项四、阿米巴预算编制2.部门费用填报：费用类别备注费用类别备注备品备件设备易耗零件会务费生产维修设备维修费用行政办公设备维修费机物料易耗品焊丝等辅助生产材料培训费包装保险费（商业性）运费福利费能源煤水电气劳防用品交通费市内打车，公交，自驾基建相关费用差旅费外部劳务费话费报销运输费招待费仓储费办公费办公用品，快递等技术开发费能源费办公用水电体系审核费环保费用处理污染问题费用企业安全管理费IT费用IT设备和耗材维护，网络等人力资源管理费企业文化活动费四、阿米巴预算编制3.预算报表的编制：四、阿米巴预算编制4.预算报表的讨论和审核：预算报表编制后进行公司内部讨论，并根据讨论结果进行修改，修改后预算上报公司最高管理层或公司上层公司。经过审批后的预算按照阿米巴核算规则进行分解到各个阿米巴。五、阿米巴绩效考核利润阿米巴主要考核损益情况，成本阿米巴考核预算成本费用控制情况：利润阿米巴和成本阿米巴KPI考核卡被考核人直接上司间接上司考核周期季度考核考核内容考核项目考核部门公式数据来源目标权重评分说明当季目标实际值预算目标值考核得分利润阿米巴考核目标部门损益表结果利润总额部门损益表16年预算确认值100%部门季度实际损益情况和预算损益情况对比差额作为考核值部门损益表结果利润总额部门损益表16年预算确认值100%部门季度实际损益情况和预算损益情况对比差额作为考核值部门损益表结果利润总额部门损益表16年预算确认值100%部门季度实际损益情况和预算损益情况对比差额作为考核值部门损益表结果利润总额部门损益表16年预算确认值100%部门季度实际损益情况和预算损益情况对比差额作为考核值部门损益表结果利润总额部门损益表16年预算确认值100%部门季度实际损益情况和预算损益情况对比差额作为考核值成本阿米巴考核目标部门预算使用情况部门费用预算使用情况部门预算跟踪表16年预算确认值100%部门季度实际费用和预算费用的差额作为考核值部门预算使用情况部门费用预算使用情况部门预算跟踪表16年预算确认值100%部门季度实际费用和预算费用的差额作为考核值部门预算使用情况部门费用预算使用情况部门预算跟踪表16年预算确认值100%部门季度实际费用和预算费用的差额作为考核值部门预算使用情况部门费用预算使用情况部门预算跟踪表16年预算确认值100%部门季度实际费用和预算费用的差额作为考核值部门预算使用情况部门费用预算使用情况部门预算跟踪表16年预算确认值100%部门季度实际费用和预算费用的差额作为考核值部门预算使用情况部门费用预算使用情况部门预算跟踪表16年预算确认值100%部门季度实际费用和预算费用的差额作为考核值说明关键事项和评语六、阿米巴核算的指导阿米巴的核算过程中部门管理者因为缺乏财务经验和运营经验可能会产生不知所措的状况，建议财务人员给予足够的辅导和支持：1.辅导部门熟练使用核算模板，明确数据取数依据。2.每旬与部门管理者进行数据测算，根据现有数据和短期预测来测算当月核算结果，并根据相关考核指标对未来短期费用成本进行控制。3.每月财务结账后，将阿米巴需求信息发送给阿米巴部门，协助部门进行核算，共同分析核算结果，分析预算和实际差异，对未来数据进行预测，制定预算费用的控制计划。主题：阿米巴核算案例详解Part2案例企业背景介绍背景：案例企业为一国内主板上市的制造型企业集团，下设6家全资子公司，从事汽车保险杠的研发制造销售，公司主要客户为奔驰、宝马、沃尔沃，是国内保险杠制造龙头企业。该企业成立30余年，经过多年发展成为行业龙头，市场占有率超过40%，但因为主要产品多为低端产品，利润率较低，资金占用巨大，公司经过痛苦的转型，专注高端客户，制造高端产品。虽然企业收入增加，毛利增加，但利润增加并不多，产品品质和服务品质仍不能完全满足客户需求，客户抱怨不断。内部管理水平提升缓慢，不能满足客户日益增长的需求。企业通过高薪挖人、调整组织架构、薪资结构调整等多种办法，但依然不能解决目前问题。公司高层管理者四处学习，最终决定采用阿米巴管理体系来解决问题。一、企业阿米巴管理小组的建立：1.由董事长担任组长，总经理，财务总监，公司各副总担任副组长，各部长担任组员。总经理和财务总监全面负责阿米巴体系的建立和管理，定期向董事长汇报。2.财务部牵头对各部门进行阿米巴体系的宣讲，并收集反馈信息。当时遭到很多部长甚至副总的反对，经过几个月相关工作仍然不能展开，最后董事长力排众议，强制执行，并把配合阿米巴体系工作开展进度作为各副总和部长的考核指标。因为公司整体和部门甚至某些中高层的干部间存在目标和利益不一致性，许多部门和个人是非常排斥进行管理类改善工作的。所以需要公司最高层支持，并持续保持巨大的决心才能完成。二、该公司阿米巴的分类：该企业首先选取了东北的子公司进行阿米巴体系核算的试点，东北子公司将部门设为阿米巴单位，具体分类如下：1、利润阿米巴：直接创造价值，对成本承担责任又对收入和利润负责的责任中心包括研发部、注塑部、喷涂部、物流部、采购部、战略商务（总经办、副总办、VPS、财务、商务）。主要考核盈利情况。2、成本阿米巴：间接创造价值，对成本和费用承担控制，为利润中心服务的责任中心包括行政人事部、IT部、装备部、质量部、资产管理部。主要考核部门预算费用控制情况。二、该公司阿米巴的分类：在判定是利润阿米巴还是成本阿米巴的过程中也存在不少争议，主要集中在研发部和采购部。1.研发部的争议主要围绕着研发费和内部收入如何确认。在研发过程中存在大量的设计，试验，认证等费用，这些费用不好预测也不好控制。如果企业技术和产品变化迅速且巨大的，不建议将研发部门列为阿米巴部门。该企业技术和产品变化缓慢，主要是跟随着客户产品变化而变化，存在一定的规律性和丰富的历史经验可以借鉴，因此将研发部做完利润阿米巴。在内部定价时，按产品售价一定比例作为研发部的收入，研发费用和部门日常运营费用作为研发部的成本。二、该公司阿米巴的分类：在判定是利润阿米巴还是成本阿米巴的过程中也存在不少争议，主要集中在研发部和采购部。2.采购部的争议主要围绕着采购降价的可控性和内部收入如何确认。采购降价存在很多不可控因素，包括市场总体供需情况、供应商的行业地位、议价能力、原材料不可替代性等。如果不可控因素较多的企业还是建议将采购部作为成本阿米巴。在汽车制造行业，汽车厂每年都会强制要求供应商按比例降价，供应商一般都要求次级供应商按同比例降价，非可控因素相对较少，因此该企业将采购作为了利润阿米巴。内部收入按原材料降价金额作为收入。三、该公司阿米巴核算规则的制定：三、该公司阿米巴核算规则的制定：核算基本原则：注塑部生产的塑件销售给喷涂部；喷涂部生产的油漆件销售给物流装配部；物流部所生产的总成件销售给战略商务；战略商务销售给客户。下一部门领用量做为本部门收入，本部门消耗材