集中管理为核心的财务管理模式的构想

关于集团公司建立以资金集中管理为核心的财务管理模式的构想一、集团公司资金集中管理的必要性目前集团公司的面临三大财务管理缺陷：一是进一步导致集团公司整体资金成本过高。因为集团本部与股份公司的资金运动相互独立，相互之间不能进行资金的余缺调剂，各自的资金需求都要向银行贷款，支付贷款利息，因此整体的资金成本较高；二是不利于集团公司对各二级单位资金使用情况的监控，无法保证二级单位经营目标的顺利实现。二级单位在资金运用中，常常因局部利益、决策失误等原因造成资金使用偏离企业经营目标，发生盲目投资、投资超概、乱采购、滥发奖金等问题；三是资金使用效率低下，财务弹性减弱，难以优化财务负债结构，导致财务风险进一步加大。所以随着我集团公司进一步发展壮大，应该树立“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为核心”的管理理念，尽快构建以资金集中管理为核心的财务管理模式。二、集团进行资金集中管理应具备的基础和条件资金集中管理是集团整体集中管理思想的具体表现，与其他的管理方法、管理措施密不可分、相互联系、相辅相成、互为基础。这些基础和条件主要包括：（一）成立资金管理委员会为保证资金集中管理的全面实施，把集中起来的资金运用好、管理好，集团公司应该成立资金管理委员会。委员会由主管财务工作的集团领导负责，成员由财务、企管、计划等部门领导组成。委员会执行三项主要职能：1、决定集团整体资金的筹集金额和渠道。资金管理委员会对集团整体负债水平进行控制，决定资金筹集的额度，贷款银行的选择，贷款期限的选择，资金筹集方式的选择等。2、决定资金内部投放的对象和金额。资金管理委员会可根据各二级单位的经营状况和集团整体战略安排，决定对哪些单位提供有偿使用或无偿使用的资金，以及金额大小。3、对二级单位资金使用情况进行评价控制。资金管理委员会将评价各单位资金使用效益，对效益差的企业在资金投放量上予以限制；对不按期支付资金使用费、不按时归还资金的企业给予相应的制裁。（二）实施全面预算管理“集团管理以财务管理为中心，财务管理以资金集中管理为核心”的理论是开展全面预算管理的内在要求。全面预算管理以现金流量为“控制元”。所谓以现金流量为“控制元”，是指各项预算要素的控制源头是现金流，强调预算控制的核心是现金流量和现金流量的高度集中，其主要表现在以下几个方面：1、只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用支出受控。2、按“以收定支”、“收支两条线”原则确保资金运用权力的高度集中。根据“以收定支”的办法，对各现金收支部门的资金严格区分收入和支出，分别开设银行帐户，收入由资金管理部门统一支配，支出则根据集团资金情况由资金管理部门统一安排。3、通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度。在对年度现金流量预算静态分解的基础上，通过月度滚动现金流量预算的月度、周资金收支计划，对各部门的资金收支计划进行动态控制，按日调度，确保资金运用的及时、高效。4、帐户高度集中，通过结算中心结算，降低资金沉淀，突出资金时间价值。各部门银行帐户的开销权集中于资金管理部门，将银行帐户集中至结算中心，统一办理银行收支业务，以自动划款方式实现“零余额”管理，确保资金的高度集中，将资金沉淀量降至最低。（三）完善和强化内控制度目前集团公司各二级单位都不同程度存在会计信息失真、财务收支混乱、潜亏挂帐严重等问题。这三者之间是密切联系的。会计信息失真是表面现象，而透过这一表面现象来看，就会发现财务收支混乱是因，潜亏挂帐是果。要消除以上三个问题必须建立健全集团内控制度。企业的内控制度是贯穿于企业生产经营活动全过程和各种制度、方法和程序的自我调控体系。我国企业内控制度包括以下基本内容：（1）法规制度控制；（2）组织机构控制；（3）人员素质控制；（4）职务分离控制；（5）授权控制；（6）目标计划控制；（7）内部会计控制；（8）财产管理控制；（9）业务程序控制；（10）内部审计。随着集团规模的不断扩张和跨区域经营的现实，现有的管理方法逐渐暴露出明显的不足，管理乏力，内部控制薄弱。为了适应集团管理层次增多，管理跨度加大，充分发挥以资金集中管理为核心的财务管理模式的作用，必然要求建立完善有效的具有自我控制、自我调节功能的内控制度。（四）实行会计委派制目前，集团公司会计信息失真现象严重，造成此种现象的原因是：一方面，集团内控制度不健全；另一方面，对各二级单位的经营者缺乏必要的监督和约束，使得经理人员拥有越来越大的经营自主权，并且有完全控制本单位财务系统的趋势。在“内部人”控制下，有的二级单位随意篡改财务会计报告、虚报经营成果和瞒报资金变动情况，导致了潜亏挂帐现象有增无减。因此，建议集团实行会计委派制度。三、资金集中管理的基本运作方式（一）成立财务结算中心财务结算中心，是资金统一筹集和调配管理的具体执行机构。它主要在资金结算、融资和财务风险控制方面实现对资金的管理：1、结算管理。要求各二级单位只能在财务结算中心开立帐户。其他银行帐户必须办理销户。企业一切往来款项结算，必须通过财务结算中心办理。特别是收入款项，应直接汇入财务结算中心在银行开设的结算帐户，最大限度发挥集团资金“蓄水池”作用，实现一个漏斗进出资金，减少资金进出渠道太多带来的监控难度。2、融资管理。财务结算中心根据金额大小，统一筹集资金、统一放款。内部借款坚持有偿使用原则，借款利率参照人民银行公布的贷款利率在一定范围内浮动。3、风险管理。财务结算中心的风险来自两个方面：一是二级单位经营状况恶化，偿债能力下降，结算中心形成“不良贷款”，不仅资金管理能力受到威胁，而且直接影响财务结算中心的正常运转；二是若二级企业涉及法律诉讼，法院可能冻结企业资金帐户，而二级单位使用的是结算中心的银行帐户，因此结算中心帐户有可能遭到冻结的危险。一旦形成事实，将会影响其他成员企业的资金支付，结算中心将无法正常运作。对于前者，主要靠事前信贷资格审查和对资金使用进行跟踪管理、监控的防范。第二种情况，除督促企业做好预防工作，目前所能做到的是与各开户银行协调好关系。（二）严格资金贷款审批程序为防止不良贷款的形成，各二级单位贷款都必须经过严格的审批程序。1、贷款或授信额度审批程序：企业—企业主管领导—财务结算中心—资金管理委员会（或总会计师）—总经理或董事会2、授信额度内贷款审批程序：企业—企业主管领导—财务结算中心—资金管理委员会（或总会计师）对新增贷款，从严控制，凡没有正式业务合同或贷款项目的可行性报告，又不符合集团产业发展方向的，一律不予贷款。当然，财务结算中心不能简单根据成员企业是否有偿还能力来决定是否发放贷款，而应更多地体现集团决策的意图，服务于集团的总目标和战略安排。这样财务结算中心就容易出现不良贷款，有时甚至出现不良贷款占较大比例的现象，以致影响财务结算中心的正常运转。因此对财务结算中心业绩的考核也不能简单的以节省财务费用的多少来衡量，而必须同时根据财务结算中心对集团控制和决策的支持程度和水平，集团资金规模优势是否得以充分发挥来评价。（三）资金集中管理的监控体系为保证资金集中管理目标的顺利实现，构建事前、事中、事后三层次监控体系。1、事前控制主要是通过年度资金计划的审批程序来实现。结合财务预算，要求企业编制下一年度的资金运用和需求计划，报结算中心和资金管理委员会审核审批，对不合理的资金支付和需求一概不予批准。2、事中监督主要是通过委派所属二级及以下单位的财务负责人或财务科长来实现。集团公司确定财务下管一级制度，各企业财务负责人或财务科长由集团聘任或解聘，委派的财务负责人或财务科长隶属集团财务处，业务接受领导监督，从而使他们能在企业财务管理中，发挥财务监督作用，维护集团的利益。3、事后监督定期进行财务分析，及时发现企业生产经营和财务运作中存在的问题，寻找好的对策，提供好的建议，促进管理水平的提高。另一方面要开展经营者离任审计和经济效益审计。对资金使用的效益进行客观、公正评价，明确经营者对资金使用效益所担负的责任，督促企业不断提高管理水平，也为下一步的资金管理提供建设性意见。