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集团财务结算中心借鉴别人走过的成功之路，自己的路会越走越宽，越走越好！框架性研究方案子企业子企业子公司子企业子公司子公司集团平台对外业务对外资金业务非银行金融机构银行资金使用流转高效资金收益最大化资金使用管理信息化资金使用风险最低资金成本最低化集团财务结算中心突出点背景调查1.资金管理成本费用约束弱。应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账。2.资金分散，使用效率低。集团集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出，有时为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。3.管理滞后。内部各子公司还是沿用靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映经营状况和财务状况，会计核算随意性大，财务会计信息容易失真，集团公司很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息不系统、且滞后。造成上述问题的原因主要有以下几点：☛一是未将银行的信贷与结算职能统一引入企业集团内部，运用和发展责任会计的基本功能；☛二是未将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者系统的融为一体；☛三是未将企业自有资金和商业银行的信贷资金着重点统筹运作；☛四是未形成与目标成本管理、企业内部责任有机结合，行使监督、考核、控制和反馈的信息化职能机制；☛五是财务人员业务素质上尚需对金融知识进一步熟悉，只是在公司的业务范围里做业务，还难以全局开展业务（包括税收）。研讨：集团财务结算中心的功能集团财务结算中心【功能】1.账户管理2.内部资金调配3.内部结算4.对外业务5.资金管理1.账户管理集团（1）各下属子公司在集团财务结算中心设立内部结算账户；（2）集团财务结算中心统一管理内部账户；（3）集团财务结算中心选择3~5家合作银行，并开设基本户和结算账户；（4）各子公司在银行开设资金账户实行审核备案管理；（5）集团财务结算中心对所有资金账户进行管理和监控。2.内部资金调配（1）制定集团及各子公司内部资金调度配置、使用管理制度和管理流程；（2）根据集团的决策和财务结算中心的指令对集团资金进行统一管理、统一调度、统一配置和统一使用；（3）保证资金在体系内高效循环流转，减低资金冗余占用成本；（4）从整体上实现资金使用效益最大化。3.内部结算（1）办理集团内部相互之间的资金往来和资金结算业务；（2）为在财务结算中心开设内部结算账户的各子公司及时办理对内、对外资金往来和资金结算业务；（3）及时计算各子公司的内部存贷款利息。4.对外业务金融机构（1）负责集团层面上与金融机构展开合作；（2）负责金融机构对集团层面上的整体授信。5.资金管理（1）实时监控和掌握体系内资金流转信息；（2）及时发现资金流转中出现的异常状况，及时向集团领导上报并及时采取相关措施。研讨：集团财务结算中心的具体运作321￥$1.开立账户2.日常资金调拨3.融资4.内部资金核算5.账户监管Page201.开立账户：（1）集团财务结算中心选择3-5家合作银行，开立基本账户和结算账户；（2）同时对于下属子公司也必须在集团确定的合作银行开立基本账户和结算账户。不得在外另开立银行账户；（3）收款账户和付款账户分开，实行收支两条线；（4）全部开通网银；（5）开设销售回款自动划款功能；（6）月末各子公司销售回款全部划转到集团公司账户。2.日常资金调拨：（1）集团公司对资金的使用纳入日常预算管理；（2）每月底前，各子公司结合业务的需求，编制资金需求计划报集团财务结算中心，财务结算中心根据年度预算以及资金状况审核资金需求计划，按照集团公司管理流程最终审批；（3）财务结算中心按照审批结果，从集团公司账户拨给个子公司账户。3.融资：（1）从集团公司整体层面上跟合作银行做整体授信；（2）各子公司需向银行融资时，上报集团，集团根据公司实际经营情况审批后，报银行房贷；（3）银行贷款给集团公司，集团公司再内部划转给子公司，额度占用集团公司整体授信额度；（4）集团公司按照同等利率计收利息。内部资金管理程序中心科目子公司科目吸收存款4.内部资金核算：（1）负责内部日常资金结算和票据结算；（2）负责对子公司的内部账户的管理；（3）核算资金占用利息。银行贷款内行存款内行贷款合并为零合并为零（1）内部银行进账单（2）内部转账支票（1）各子公司账户必须在集团合作的银行开设基本账户和结算账户以及在集团财务结算中心设立内部结算账户；（2）全部开通网银（3）制定相应的管理制度和操作标准流程（4）加大子公司对资金的监管责任，对子公司的财务负责人的履职绩效挂钩5.账户监管：研讨：财务结算中心设立的要件1.确定管理模式：首先根据自身的管理要求和管理水平，结合子公司的特点，充分考虑管理成本，确定适合自己的管理模式。（1）高度集权模式（2）适度分权模式（3）集权与分权相结合模式2.建立组织结构。成立财务结算中心主要是履行资金管理的职能集团财务结算中心应为独立部门，母公司以及所有子公司的财务资金管理全部归到财务结算中心管理。3.部门内部设置：可分为结算区和管理区两个功能区结算区管理区职能主要是核算财务结算中心的资金运行情况。（1）进行试算平衡和编制报表；（2）以及核算和审核结算账户的单位资金进出情况；（3）并结算存贷款利息和罚没款。主要是负责制定各项控制定额，进行执行情况监督检查。（1）监督检查资金运行情况；（2）收集和分析资金运行和占用情况资料，为集团提供资金运作决策的信息数据。（3）审核办理内部贷款；人员配置核算会计2名，分户会计2名出纳2名资金管理专员2名4.开设结算账户：首先找合作银行，确定最好不超过3家银行。并全部开通网银和POS业务理论集团子公司开户银行基本户结算户基本户结算户AO1（O）1B（O）1O1CO1（O）15.制定管理制度：主要指结算制度以及信誉评级考核理论上一般指基准指标存款利率内部贷款利率可根据情况提高票据体现率拒付条件规定延迟付款处罚6.确定管理内容：理论上一般指子公司指标货币资金收（存）-支分户管理，收支两条线。银行存款限额流动资金参考近期流动比率，应收账款周转率，申请流动资金。收款&付款限额应收款根据合同协议承诺等以及限额和期限，申请赊销业务的批准。应收款限额、期限、利息。在建工程根据合同、进度、预付款、验收证明等做预算申请。固定资产盘点能够支持运营的现有资产，根据使用状态，做出添置预算。短期负债结合预收账款，应付款等，向集团财务结算中心申请短期借款，由财务结算中心统一办理。利率、贷款限额长期负债根据业务的的具体情况申请。利率、贷款限额7.制定资金控制指标：理论上一般指子公司指标生产经营型流动资金贷款贷款限额应收账款收回&预收账款发生的合同或证明应交税金计算的依据、税率费用型管理费用限额经营费用限额财务费用计算的依据、利率投资型固定资产&在建工程状态前后说明低值易耗使用状态说明讨论：（一）框架性方案研究，确定管理模式；（二）组织主要财务负责人和高管层研究可行性方案；（三）制定管理制度，细化管理标准和操作流程，设计软件程序，确定试行方案；（四）确定组织架构，进行人员配置，进行管理标准和操作流程培训，软件程序操作模拟，确定施行时间；（五）完善修订管理标准和操作流程，软件程序完善，确定施行方案。THAKS