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课程定位：•面对公司管理人员普及财务知识•目标是为帮助管理人员理解财务信息并且懂得如何使用财务信息。财务是注重未来，是基于一定的假设条件在对历史资料和现实状况进行分析以及对未来情况预测和判断，侧重对未来预测、决策、计划和控制。会计是面向过去，是对过去的交易和事项进行归集和总结，会计的基本职能是核算和监督，会计是财务的基础。会计和财务在企业中的作用？财务管理分为财务人员的财务专业管理和非财务人员的财务管理。财务管理的对象及目标•财务管理对象：凡是涉及“钱财物”的每件事的前因后果都要进行财务管理。•财务管理目标：为实现企业与个人利益双赢，为企业持续健康发展服务。•企业利益包括收益最大化、经营风险最低化和税负最小化。资本运作内控制度财务分析与企业价值分析预算管理成本管理了解财务基础知识、读懂财务报表非财务人员的财务管理体系•基本概念•权责发生制•收付实现制如何读懂会计报表权责发生制与收付实现制对比权责发生制一切会计要素的确认，特别是收入和费用的确认，均以权利已经形成或义务（责任）的真正发生为基础进行。即：凡是收取一项收入的权利已经具备，不论企业是否取得这项收入上的现金，都应该要确认；只要主体已承担某项费用的义务，即使与该项义务相关联的现金支出行为尚未发生，也应入账确认为费用。收付实现制它是以现金收到或付出为标准，来记录收入的实现和费用的发生。按照收付实现制，收入和费用的归属期间将与现金收支行为的发生与否，紧密地联系在一起。换言之，现金收支行为在其发生的期间全部记作收入和费用，而不考虑与现金收支行为相连的经济业务实质上是否发生。•显示企业在某一时间点的财务状况•反映企业如何有效的管理资产和负债•企业经营的快照•静态报表•是时点数资产负债表资产=负债+所有者权益企业资金的运用企业资金的来源所有者权益包括企业所有者（投资者）用投资方式提供的资金和企业所留存的那部分属于投资者所属的利润负债是企业用借款或延期付款方式从第三方或产品/服务的供应商处取得的资金货币资金短期借款应收帐款应付帐款存货预收帐款其它流动资产应交税金其他流动负债固定资产长期借款其他长期负债其他长期资产实收资本留存收益资产负债表流动资产流动负债长期资产长期负债所有者权益债权人：要求比率越低越好。资产负债率=负债总额/资产总额*100%反映资产对债务的偿还保障程度和债务对资产的资金支撑程度。常用指标股东：要求比率越高越好，前提：总资本报酬率＞借入资本利息率。经营者：要求保持恰当的资本结构。一般认为该指标应维持在50%左右，行业性质不同，比率的标准不同。•显示某一段时间里企业实现的收入和费用支出情况•反映企业的经营成果、如何赚取利润•企业经营的录像•动态报表•期间数•权责发生制损益表（利润表）收入-成本费用=利润收入成本费用利润收入成本费用亏损指标越高，说明企业从销售收入中获取净利润的能力越强；指标越低，说明企业从销售收入中获取净利润的能力越弱。影响销售净利润率的因素主要有成本、价格、销售数量、期间费用及税金等。常用指标•销售净利率=净利润/销售收入*100%是反映企业获利能力的重要指标，净利润是反映经营成果的最终指标。显示某一段时间里企业的现金来源和使用情况是企业经营的血液循环，一旦没有了现金流就等于没有了血液一样。收付实现制共分三大块：经营活动产生的现金流量、筹资活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量现金流量表常用指标通常应等于或稍高于销售利润率，其数值越大越好，比率越高，反映销售收入获得的现金越多，表明企业的收入质量越好，资金利用效果越好。销售现金比率=经营现金净流量/销售收入反映每元销售收入得到的现金流量净额思考：利润和现金流哪个更重要?现金为王!•观点之一：•国外资料统计，破产倒闭的企业中有85%是赢利情况非常好的企业！他们死在哪里？死在现金流手上！•其实从长期来看净收入与现金流量总是相等的。它们之所以看起来不一致，完全是由于某一投资项目在开始盈利和实现收回现金之间还存在着一段时间差。•公司所产生的现金净流入的数量是衡量一个公司是否成功的最终指标，真正成功的公司要学会在短期内产生收益，同时也要在短期内产生足够现金流入以用于经营的再投资。题外话：三大报表应结合起来分析，都不可忽视！都重要！资本运作内控制度财务分析与企业价值分析预算管理成本管理了解财务基础知识、读懂财务报表非财务人员的财务管理体系成本管理固定成本：不随产品的产量或销量而变动的成本包括：房租、设备折旧、管理人员工资…成本成本固定成本变动成本量量变动成本：随产品的销量或产量而变动的成本包括直接原料、直接人工、包装等直接归属于产品的费用…成本控制的关键点不盈也不亏保本点：表示企业要有多少销售额才可以抵销其全部成本。•销售收入-成本=0•销售收入-变动成本-固定成本=0•售价*销量-单位变动成本*销量-固定成本=0资本运作内控制度财务分析与企业价值分析预算管理成本管理了解财务基础知识、读懂财务报表非财务人员的财务管理体系预算管理预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算包括业务预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务预算(资金预算、利润预算、损益表预算、现金流量表预算等）。是企业经营和内部控制的指南针、总目标。预算管理是利用预算对企业内部各部门的各种资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算是以战略目标为出发点，以经营目标利润为导向对资源的一个配置和管理的过程。预算管理分为预算编制、过程控制和业绩考评三大环节。预算在企业中的作用规划控制沟通协调激励通过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，使企业目标可以具体化。预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从人制转变为管理机制。减少各单位操作中的隔阂，明确责任分工。计划编制时协调企业资源，达到最优配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。以预算为依据对员工进行考核，奖励、激励员工。每个部门、每个员工和预算的关系全面预算管理是一个系统工程，不是靠一个部门就可以做好的，也不是靠上级的命令就可以做好，它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制。全面预算是一项全员参与的管理，预算编制应当由企业上上下下共同参与，预算的编制和实施并不只是财务部门的责任，而是每个人的责任。使员工目标与企业目标相结合，可以激发员工积极、主动、能动性，从而顺利完成预算任务，实现企业经营目标。全员参与预算编制的流程市场战略经营计划必须讲究时效性预算任务汇算平衡财务预算预算执行与控制业务部门预算经营计划和预算编制的依据和基础•宏观经济和政策环境；•行业趋势、市场环境、竞争环境；•集团中长期战略规划；•责任中心自身资源和能力的分析报告；•经营计划和上年预算执行情况的分析报告。周期行业特点风险因素战略重点预算目的预算起点进入期市场不确定性大，市场投入大产品定位、投资、融资风险大市场调研、渠道建设保证销售成功资本预算(投资预算）成长期产品在市场上初步认同，市场投入进一步加大销售和现金流风险市场占有率落实营销战略以销定产销售预算成熟期相对稳定的市场份额和现金流持续经营、成本控制技术或产品创新，降低成本实现目标利润成本预算衰退期市场萎缩产品逐步退出市场，大量应收款行业退出、新行业进入风险调整投资方向，寻找新增长点保证现金流量合理利用现金流量预算目标的确定和下达固定预算是按固定的业务量来编制预算优点是比较简便缺点是实际业务的发展与预算业务预测的差距很大时，就无法分析、考核业绩，发挥不出预算管理的优势。固定预算方法适宜业务或财务活动比较稳定的企业和非盈利性组织，而且多用于生产预算、成本和费用预算、利润预算等。预算编制方法-1弹性预算在不能准确预测预算期业务量的情况下，根据其与成本形态或者与其他因素的依存关系，按预算期内业务量可能发生的一定范围编制而成的预算。如：总成本=固定成本+单位变动成本*业务量优点：比固定预算运用范围广，使预算具有可比基础，使预算控制和差异分析具有说服力；缺点是编制预算时确定业务量的依存关系如果发生变化，就会大大调整工作量。适用：编制收入、成本、利润预算。预算编制方法-2增量预算是指在已有上期预算执行结果情况下，考虑到下个预算期的各种变化因素，相应地调增调减相关项目预算数额。缺点：由于此种方法是在前期预算执行结果的基础上进行调整，就不可避免地受前期既成事实影响，使上个预算期的不合理因素得以沿袭下去。预算编制方法-3零基预算：是针对增减预算方法的缺点而采用的，对于任何预算期的任何预算项目，其预算数额都以“零”为起点，按照预算期内应该达到的工作内容和经营目标，重新考虑每项业务量及其成本费用支出的规模，从而确定当期预算数额。优点：压缩费用支出，不受前期预算影响，促进各部门去精打细算；缺点：是一切以“零”为起点，进行分析，不参照以前指标，编制工作量大，又感觉到没有依据，会争执不休。预算编制方法-4全面预算的编制过程中，需要若干次平衡与调整，但都应该原则上确保经营目标水平。具体编制预算过程中，对于销售预算、采购预算、生产预算采取以业务量为基础，参照历史基础数组的水平，在预测增量数组预算时，采用弹性预算编制方法；对于财务费用、管理费用、销售费用及资本投资预算采取零基预算编制方法，在参照基础历史数据的前提下根据企业新的情况和要求灵活编制。预算编制方法-5•确定确定分析对象及分解标准收集信息差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告及确认采取相应的控制手段调整月度计划记录经营业绩判断差异重要程度预算分析与控制差异分析缺陷控制预算的考核与评价考核的意义：预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业绩指标并据以进行奖惩。加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。为体现预算管理的权威性，必须对预算的执行结果进行评价，这就是考核。没有预算，考核就流于形式，失去控制力。预算考核的依据：预算考核的依据是预算差异分析的结果，通过差异分析可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平。全面预算是规划“救火”还是“防火”？预算编制、过程控制、业绩考评是全面预算管理的三大环节。预算目标确定后，预算的过程控制成为企业预算管理的核心，是预算目标顺利完成的必要保证！预算管理的核心预算是规划防火还是规划救火？预算的重点是在过程控制，而不仅是结果控制。预算应该是规划防火，而不仅仅是救火。