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辅导教师：万太英课件制作：宫艳玲刘杰出版社：中央广播电视大学出版社导学一、以多级法人制的企业集团为基本范畴，由总部（母公司）站在财务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常的，琐碎的，技术操作性的财务管理事宜。二、遵循多级法人治理的基本特征，本着效率与竞争优势的原则，基于一元“核心编造”下的战略发展结构，谋求财务资源的一体化整合协同效应，实现集团整体利益目标最大化。导学第一单元企业集团治理结构与财务管理体制教材的第一章、第二章第二单元企业集团财务战略与预算控制教材的第三章、第四章第三单元企业集团投资政策及管理策略教材的第五章、第六章、第七章、第八章、第九章第四单元企业集团融资政策及财务风险预警教材的第十章、第十三章第五单元企业集团股利政策与经营者薪酬计划教材的第十一章、第十二章导学教学媒体：文字教材音像教材网络资源学习方式：自学为主辅导为辅电话答疑导学单元导学母公司确立对子公司的股权控制结构需要考虑的因素企业集团的本质及其基本特征企业集团财务管理的基本特征公司治理结构的涵义、内容公司治理结构的基本模式与特征集团决策管理权利的结构层次划分企业集团以全面预算为财务管理基本方式的运行基本程序董事会、监事会、经营者各自的权责范畴财务总监委派制度及其类型与优缺点集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容集权与分权管理体制财务管理体制的涵义财务管理体制与经营管理体制的比较集团财务组织结构体系及其职能定位财务报告制度的基本内容经过9节的准备及自学时间及网上讲座、提问、答疑、讨论，再进行辅导，进行重点难点问题讨论，使学生基本掌握本单元内容。本单元的重点、难点内容通过本单元知识的学习，要重点掌握企业集团的本质，财务管理特征，集团治理结构，及财务管理体制。章节学时数教学时数自学时数第一章413第二章826目的要求学时安排学习方法单元导学第一单元1、企业集团的本质及其基本特征P22、企业集团财务管理的基本特征P5※3、企业集团以全面预算为财务管理基本方式为运行基本程序P84、公司治理结构的涵义、内容P135、公司治理结构的主要模式及特征P17※6、母公司确立对子公司的股权控制结构需要考虑的因素P18※7、集团决策管理权力的结构层次划分P208、集权与分权管理体制P21※9、集团管理体制选择需要考虑的因素、及其主要内容P22※10、董事会、监事会、经营者各自的权责范畴P2911、财务管理体制涵义P3112、财务管理体制与经营管理体制的比较P37※13、集团财务组织结构体系及其职能定位P3514、财务报告制度的基本内容P4015、财务总监委派制度及其类型与优缺点P44本单元的重点、难点内容单元导学第一单元1、企业集团的本质（集团组建的宗旨、管理的宗旨）多个法人构成的联合体、实现资源聚集整合优势以及管理协同优势2、企业集团的基本特征①企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性。②母公司、子公司以及其他各成员企业必须遵循集团一体化的统一“规范”。③确立的规范有利于实现集团整体和成员企业个体利益最大化。④作为管理总部的母公司必须充分发挥核心主导功能并制定集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等为集团整体及其成员企业的协调有序运行确立行为的基本规范与准则。第一单元财务管理财务管理主体财务管理目标财务管理客体财务管理方式财务管理环境企业集团实现市场价值与资金或价值全面预算制度为企业集团市场的特征所有者财富最大化运动范畴进入投资的组合、转特征特征特征移与退出创造好的一元中心下的多成员企业个体财务资金运动涉及到与单一法人制企金融环境提供财务层级复合结构目标对集团整体财多个理财主体及无本质区别,只是资源支持务目标在战略上的不同层面和广泛在预算结构及运特征统合性的财务活动领域作的复杂程度上拥有广泛而畅通的大的多融资投资通道，可利用的多种多样的融投资手段并高效利用第一单元集团总部以投资中心身份，根据整体发展战略结构以及阶段性目标提出拟决策方案的总体预算框架，然后借助由上至下，由下而上，上下结合的预算组织程序。从市场竞争强制以及人力资源、生产资料资源、技术信息资源、管理资源等各项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方面分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。一旦所拟方案为集团总部确定，并且具体落实为各层阶成员企业、责任单位、责任人的责任预算或责任目标时，便具有了一种强制性约束效力，必须调动一切潜能严格实施，竭力达成。第一单元所谓公司治理结构是指一组联结并规范公司资本所有者、董事会、经营者、亚层次的经营者、员工以及其他利益相关者彼此之间权责利关系的制度安排。包括产权制度、决策与督导机制、激励制度、组织结构、董事问责制度等基本内容。公司治理结构的涵义公司治理结构的内容第一单元外部人模式（英美）内部人模式（日德）金融市场的深度和广度高低直接融资比例高低股权结构集中程度低高银行持股低高公司间持股低高股份转手高低剩余价值归属者股东长期雇员董事会构成股东代表关系企业的法理管理层作用股东代理人、假设在经理市场上个人会追求最大信誉集团领导会使公司繁荣，并追求最大信誉对管理层的监控依资本市场董事会“用脚投票”依资深经理、同事、银行“用手投票”雇员作用雇员要根据合同为企业服务雇员为企业集团成员工资决定由市场决定由资历和评估能力决定第一单元股权控制结构既产权结构、股权结构。母公司对子公司股权配置应充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制。①子公司的重要程度②股本规模与股权集中程度③市场效率股权控制结构需要考虑的因素母公司确立对子公司的股权控制结构需要考虑的因素第一单元集团决策管理权利的结构层次划分集团战略发展结构股权控制与公司政策及其制度保障体系的制定解释与调整权，集团管理体制的选择与调整权对集团战略发展结构与股权控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权对集团战略发展结构与股权控制结构不构成重大影响或产生一般影响事宜的决策管理权就集团总部角度来看，属于一般的日常性的生产、经营财务与人事权等子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权13425第一单元集权制分权制对企业集团产生重大影响或较大影响的事项的决策权均集中于管理总部。第一、二层权力结构层面全部权力独揽于母公司或管理总部。集权与分权只在于第三、四、五权力层次，如果子公司等成员企业在第三、四、五层次上拥有了大部、甚至全部的自主权，则体现为一种分权特征，否则为集权型总部在保持着重大决策权前提下，将之以外事宜的决策权更多地授予了子公司或成员企业。集权与分权管理体制第一单元①同样属于资本型子公司以及涉及资本运作活动的公司大多实施集资本型企业集团权管理②不涉及资本运作或纯粹属于生产经营实体的子公司一般采取分权管理①集团总部或者控股的核心企业具有强大的产业优势且各成员企业1、集团的不同类型产业型企业集团产生高度的依附性，集团总部有相当大抉择权②否则集团总部没有独立选择权①总部依托资本纽带关系顺势对全资子公司择取集权或分权管理体管理型企业集团制②全资子公司对其下属成员企业同理集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容第一单元初创阶段——集权定向发展阶段——集权制总体框架下的初步分权管理2、不同发展阶段分权程度扩大以至充分分权阶段——把握好分权与控制的力度成熟阶段——集权与分权交互融合，顺应环境变化不断创新变革集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容第一单元对与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动——集权3、战略规划对与集团核心能力、核心业务密切关系一般甚至没有影响的成员企业——分权集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容第一单元董事会、监事会、经营者各自的权责范畴第一单元决策与督导（包含建立激励制度）决策母公司发展战略、管理政策与其他重大事宜、督导母公司经营者履行受托责任：决策集团整体及公司的发展战略、管理政策及其它重大事宜，督导子公司及其经营者贯彻总部战略与政策，实现资本保值与增值目标。第一单元代表除少数大股东，以外的上述各利益相关者权益并直接对这些利益相关者负责，依此对董事会特别是少数控股大股东的决策行为发挥制衡与监督作用。在企业中，监事会没有决策权，但对决策内容及其实施过程拥有知情权与审计监督权，对董事会及经营者有损中小股东及其它利益相关者权益的决策行为有权提出非直接干预性的纠正要求。如果不能为董事会采纳，可以借助社会与法律的力量对董事会施加压力。监事会必须保守企业的商业秘密，不得损害企业合法的市场形象。第一单元作为受托人的经营者，必须依据委托代理契约行使日常经营管理决策权，承担相应的风险责任，并接受委托者--董事会的督导。第一单元财务管理体制亦称财务体制，是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，是企业或企业集团管理体制的重要组成部分，包括财务组织制度，财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。第一单元财务管理体制经营管理体制研究范畴财务管理方面不仅包括财务管理，还包括经营管理以及总务人事管理等管理目标实现现金或资金运转的高效率实现集团整体价值最大化集权或分权的考虑发展战略需要和控制问题发展战略的需要总部或核心企业拥有强大产业，市场网络、技术信息及复合优势没有股权控制关系实施集权控制是困难的没有股权控制关系可实施集权控制激发各企业的积极性、创造性、责任感集权分权第一单元第一单元1、为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持、发挥财务上的咨询参谋作用。2、在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责。3、必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位。4、负责财务战略预算的编制、实施与监控。5、规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道。6、协调集团内外部各利益相关者间的财务关系。7、检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会。8、强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系。第一单元1、财务战略、财务政策的制定权，调整变更权、解释权、督导实施权；2、财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权；3、对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权第一单元1、通过引入银行的结算、信贷、调控职能。对集团内部各单位的现金或资金实施中介服务，运营监控，效果考核与信息反馈。2、集商业银行金融管理与企业集团财务管理功能于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金或资金收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其成员企业。3、在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。第一单元较之财务结算中心，财务公司存在着三大区别1、财务公司具有独立的法人实体地位。2、财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融投资职能。3、在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用。第一单元1、母公司必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益。2、子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的一体化范畴。第一单元1、负责事业部财务战略预算的编制，上报与组织实施。2、贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策。3、实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运`作过程的考核。4、依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理