《持续盈利》

创道管理顾问持续盈利主讲人韩是之创道管理顾问沟通有益，你一定有收获创道管理顾问2.9年与百年老店根據美國《財富》（Fortune）雜誌的調查數據，美國大約有62%的企業壽命不超過5年，只有2%的企業能存活50年，中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年；一般的跨國公司平均壽命10至12年；世界500強企業平均壽命40至42年，1,000強平均壽命30年。日本《日經實業》的調查顯示，企業的平均壽命為30年。中國大陸改革開放以來，企業「汰舊換新」的速度快得嚇人。集團公司平均壽命7至8年，小企業的平均壽命2.9年，每年有近100萬家企業倒閉。在北京中關村（IT企業聚集區）註冊有6,000家企業，壽命超過8年的不到3％。還有調查顯示，一個產品的平均壽命不超過2.7年。摘自新浪网创道管理顾问不能持续盈利之十大痛现状以扩大市场份额和规模为导向，陷入无利润经营状态，骑虎难下组织缺乏洞察力，对外部环境认识不足，不会看风向组织缺乏创新力，不能设计出适合自己的盈利模式不认识自己，不能客观地评估自身的资源和执行能力面面俱到，没有核心竞争优势忽略对执行能力的建设，想得到，做不到市场变了，目标不变，盈利的策略不变有目标却没有匹配的运营计划盈利方式雷同，千军万马，同过独木桥只顾眼前，不想以后，胜利一时创道管理顾问我们将学习讨论以下内容第一篇树立科学的持续盈利观第二篇持续盈利模型第四篇盈利模式设计第三篇盈利环境分析第五篇实施管理送给每一位总经理创道管理顾问以利润的角度分析科龙案例为什么？科龙是中国制冷业的龙头老大，销售额达到数十亿元，市场占有率第一，2001年科龙巨亏15亿元后，被格林科尔收购。因为科龙没有以利润为中心进行企业设计，而是以市场份额和规模为导向，资源与执行力跟不上。创道管理顾问第一篇树立科学的持续盈利观第一章以利润为中心第二章知己知彼——盈利模式设计的前提第三章盈利模式应保持一定的稳定性和灵活性第四章实施管理——持续盈利的关键第五章持续盈利就是盈利模式、盈利控制与实施管理的协调发展创道管理顾问第一章以利润为中心1.1市场份额陷阱在现在市场越来越细分的状况下,尤其是对于成长型企业来说,片面追求市场份额是致命陷阱都要争第一的战略目标对市场份额的片面追求价格竞争大众化营销策略产品同质化利润下降亏损,甚至破产创道管理顾问第一章以利润为中心1.2规模陷阱单一规模导向的战略设计人力资源匮乏、管理失控资金链断裂亏损、被迫出售、破产对于成长型企业，过分追求规模化，同样会导致亏损、出售、破产的命运。创道管理顾问第一章以利润为中心1.3科学发展观——争取数量增长,还是价值增长?企业价值表现为：利润额、销售利润率、利润增长率、资产效以利润为中心，逐步增强执行力是持续盈利的核心理念！创道管理顾问第一章以利润为中心1.4利润导向形成以利润为导向的经营风格，让每一个员工尤其是管理人员以利润为导向开展工作！拒绝单纯增长而不谈毛利的方案！杜绝浪费、奢华费用对毛利的影响实在是太大了！创道管理顾问第二章知己知彼——盈利模式设计的前提3.1知彼——发现机会与威胁东南风\不善水战\千船联营外部环境运用的经典战役:赤壁之战创道管理顾问第二章知己知彼——盈利模式设计的前提3.2知己——认识自身的优势与劣势正确评估你的执行力：不能太高估与太轻视整合运用资源大多数企业在制定战略目标时没有考虑到自己的执行能力。创道管理顾问第三章盈利模式应保持一定的稳定性和灵活性来自内外部环境的变化使战略应保持一定的灵活性，要有不同方案的准备和应急措施。如PPA事件，今年的宏观调控、非典。一般规律：每五年改变一次盈利模式，每年对战略进行一次审计和调整。重大的战略方向的调整、全新盈利模式的推行、企业内部运营流程的全面改造均需要战略保持一定的稳定性。创道管理顾问第四章实施管理——持续盈利的关键抽屉战略——没有执行的战略A不可执行的战略——指引错误的方向B领导人的不坚定抽屉战略在战略执行中普遍存在的两方面问题《从优秀到卓越》的飞轮原理行百步者半九十。山顶的无限风光创道管理顾问第五章持续盈利就是盈利模式、盈利控制与实施管理的协调发展事实证明：在低增长的行业中优秀的公司仍然通过创新盈利模式，实现了高利润回报。如：可口可乐、通用电气、SWATCH高利润盈利模式一定存在！竞争优势可以通过再造企业价值链和运作流程达到不可复制的独特性。如：戴尔电脑。创道管理顾问第一篇小结——你做到了吗？1、没有科学的持续盈利观就没有科学的战略2、你的战略设计是以利润为中心还是市场份额和增长为中心？3、在战略设计之前，你充分地分析了机会、威胁、优势、劣势了吗？4、列出你的企业的竞争优势，为什么要建立这样的竞争优势？5、你的战略推行和目标实现情况如何？6、你的企业几年调整一次战略，连续性和灵活性如何？创道管理顾问我们将学习讨论以下内容第一篇树立科学的持续盈利观第二篇持续盈利模型第四篇盈利模式设计第三篇盈利环境分析第五篇实施管理送给每一位总经理创道管理顾问第二篇持续盈利模型盈利环境分析宏观环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析企业价值系统优劣势分析企业价值链优劣势分析实施管理能力评估盈利模式设计评估盈利模式设计选择高利润区以何种模式获取高利润不可复制的盈利控制手段确定可实现的盈利目标实施管理实施文化绩效管理人员运营持续盈利模型盈利模式实施评估创道管理顾问第七章持续盈利模型的核心思想7.1设计出高利润的盈利模型7.2该模型对企业具有可实施性7.3构建出不可复制的盈利控制手段7.4在盈利模型实施过程中逐步增强企业的管理能力创道管理顾问第八章持续盈利模型结构描述8.1盈利环境分析8.2盈利模式设计8.3持续盈利评估8.4实施管理创道管理顾问第三篇盈利环境分析盈利环境分析宏观环境机会与威胁分析产业环境机会与威胁分析企业价值系统优劣势分析企业价值链优劣势分析实施管理能力评估盈利模式设计评估盈利模式设计选择高利润区以何种模式获取高利润不可复制的盈利控制手段确定可实现的盈利目标实施管理实施文化绩效管理人员运营持续盈利模型盈利模式实施评估创道管理顾问第九章不可控力量——宏观环境分析宏观环境六要素分析表六要素信息获取的主要来源影响力人口环境经济环境文化环境政策环境自然环境技术环境创道管理顾问第十章产业环境机会与威胁分析产业竞争对手——现有公司间的竞争关联产品潜在进入者客户/消费者替代品供方创道管理顾问第十章产业环境机会与威胁分析劳务/劳动力市场供应方集中程度国际价格供应方的技术进步供应商之间的竞争10.1供应方的机会与威胁分析案例:中国成为世界的制造基地;今年以来钢材\镍的提价造成众多生产企业的亏损.创道管理顾问第十章产业环境机会与威胁分析大量潜在者的进入,致使竞争推向更高层面,提高了对获利的差异化要求.如保健品行业、SP行业10.2潜在进入者的机会与威胁分析创道管理顾问第十章产业环境机会与威胁分析10.3现有公司间竞争的机会与威胁行业竞争者分析模型竞争格局主要竞争手段竞争趋势竞争成功的关键点垄断竞争、寡头竞争、自由竞争创道管理顾问第十章产业环境机会与威胁分析10.3现有公司间竞争的机会与威胁行业竞争者分析模型竞争格局主要竞争手段竞争趋势竞争成功的关键点质量竞争、价格竞争、渠道争夺、品牌竞争、产品竞争、服务竞争、关系竞争创道管理顾问第十章产业环境机会与威胁分析10.3现有公司间竞争的机会与威胁行业竞争者分析模型竞争格局主要竞争手段竞争趋势竞争成功的关键点集中在主要竞争手段对竞争格局的相互作用上：竞争格局的变化？主要竞争手段的变化？创道管理顾问第十章产业环境机会与威胁分析10.3现有公司间竞争的机会与威胁行业竞争者分析模型竞争格局主要竞争手段竞争趋势竞争成功的关键点竞争趋势带来竞争成功的关键点：人才、技术、规模、管理等等。创道管理顾问第十章产业环境机会与威胁分析10.4买方的机会与威胁买方分析模型需求的变化规模及其成长消费者经销商创道管理顾问第十章产业环境机会与威胁分析10.5替代品的机会与威胁整个行业与替代品的竞争无时不在，而我们却往往视而不见替代品的形成：对同一需求不同的满足方式，形成了替代品之间的相互竞争。表现为：更多的选择；更低的价格；更新的技术；性价比的综合比较。对替代品的识别：应在行业的高度和区域市场的高度替代产品之间可能使一个产业升级或消失。如VCD——DVD；WALKMAN——MP3替代品策略：识别；顺应；行业联手抵制创道管理顾问第十章产业环境机会与威胁分析10.6关联产品的机会与威胁关联产品主要表现为两类或多类产品共同推动产品的发展并相互依赖和制约。WINTEL关联产品品策略：联合；合作创道管理顾问第十一章认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析企业价值系统优劣势分析模型现有供应商价值分析现有渠道价值分析现有客户价值分析外部资源价值分析竞争行为价值分析创道管理顾问第十一章认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析现有供应商价值分析表序号评估方面描述权数得分评分1供货是否及时2价格3售后服务4技术领先程度5付款方式6人员素质7是否将该业务作为核心业务合计创道管理顾问第十一章认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析企业价值系统优劣势分析模型现有供应商价值分析现有渠道价值分析现有客户价值分析外部资源价值分析竞争行为价值分析创道管理顾问第十一章认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析现有渠道价值分析表序号评估方面描述权数得分评分1渠道扁平化程度2覆盖面3业绩表现4应收账款5售后服务能力6客户资源7终端指导能力8领导人及管理能力合计创道管理顾问第十一章认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析企业价值系统优劣势分析模型现有供应商价值分析现有渠道价值分析现有客户价值分析外部资源价值分析竞争行为价值分析创道管理顾问第十一章认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析现有客户价值分析表序号评估方面描述权数得分评分1购买者消费水平2采购比重3客户流失率4忠诚客户比重5客户意见权威性合计创道管理顾问第十一章认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析企业价值系统优劣势分析模型现有供应商价值分析现有渠道价值分析现有客户价值分析外部资源价值分析竞争行为价值分析创道管理顾问第十一章认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析外部资源价值分析表序号评估方面描述权数得分评分1政府关系2银行及金融机构3媒体4外界评价合计创道管理顾问第十一章认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析企业价值系统优劣势分析模型现有供应商价值分析现有渠道价值分析现有客户价值分析外部资源价值分析竞争行为价值分析创道管理顾问第十一章认识你的经营环境——企业价值系统优劣势分析竞争行为价值分析表竞争主体主要优势主要劣势主要的竞争手段效果评价1234我们合计创道管理顾问第十二章认识你的内部环境——企业价值链优劣势分析企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务基本活动辅助活动利润创道管理顾问第十二章认识你的内部环境——企业价值链优劣势分析同一行业的企业的价值链系统由于盈利模式设计和管理水平的高低，可能存在较大不同。与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。基本活动是设计产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。一个公司可以通过对自身优劣势的认识设计出适合自己的盈利模式，并通过盈利模式的构建形成不可复制的内部运营设计。创道管理顾问第十三章你能做到的——对自身执行能力的客观评估企业执行力评估表执行力要素描述权数得分评估得分上一年度业绩表现企业领导人执行特质执行文化绩效管理人员流程运营流程合计创道管理顾问第三篇小结——你做到了吗？1、你是怎样进行宏观环境分析的？5、你是怎样对自身实施管理能力进行评估的？4、你是怎样进行内部环境分析的？3、你是怎样进行经营环境分析的？2、你是怎样进行产业环境分析的？创道管理顾问我们将学习讨论以下内容第一篇树立科学的持续盈利观第二篇盈利-执行模型第四篇盈利模式设计第三篇盈利环境与执行力分析第五篇执行力送给每一位总经理创