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第42期答疑李建军：单店盈利提升主持人陈思蓓：网聚专家智慧，华企与您同行，大家好欢迎进入聚成华企在线答疑的直播课堂，我是主持人陈思蓓。单店盈利是连锁经营模式的一个基础，对于单店如何提升盈利，今天我们非常有星的邀请到了一位专家，也位专家是连锁经营的管理专家，同时他也是中国连锁商学院副院长，清华特聘作客教授，李建军老师，开始答疑之前，我们先让李建军老师跟大家见个面问个好。李建军老师：大家好，我叫李建军，这些年一直在从事连锁经营商业模式的研究和实践，也经过一些调研总结一些心得，希望在这里抽一下午时间给大家做交流。主持人陈思蓓：非常感谢李老师百忙当中，来到我们今天答疑现场，跟我们一起探讨单电盈利提升的这个话题，在前期跟老师这边交流和沟通的时候，我们说本身我们定的主题，是想说就做连锁行业这么一个话题，但是老师给了我们一个非常专业的意见，连锁店行业可讲的范围比较大，但是站在连锁店管理者这个角度，可能去探讨单店盈利这么一点更能帮助到我们企业家，所以今天我们选定课题叫做单店盈利的提升，老师在前期跟您沟通的时候，我们也有去探讨，现在很多连锁行业，他们都会如果我要去做盈利的话，首先可能要做一个盈利分析，但是很多连锁店管理者，他们可能还不是很系统，或者说还不知道有什么工具，可以去做一个盈利分析，来去提升连锁经营单店的利润，我知道这方面您是专家，所以先让您分享一下，在您的课程里边和您的经验，我们有什么方法，学会做一个单店的盈利分析？李建军老师：单店盈利，是作为我们连锁经营这种商业模式的一种基础，连锁商业模式它就是一个规模效应，通过规模拖起一个品牌，但是单店盈利这是一个基础，单店盈利比较相关的直接指标都有哪些？对于一店，我们如何诊断，每一个指标又如何提升，谈到单店盈利，就会有一个利润的问题，有一个成本核算的问题。比如说我经常会问到一些店长，或者说一些运营管理人员，我们单店盈亏平衡点是多少？一个最基本的指标，同时这个时候问到他们的时候，在现场做调研的时候，发现90％以上都不知道，说明一个什么样的问题？也就是说，可能关注到营业额的提升，同时对我们单店的成本，没有真正的考虑进去。同时你会发现，会出现这种情况，我们营业额可能提升了，同时我们利润率可能下降了。对于我们的店面经营管理者，不仅仅对我们营业额负责，同时还要对我们利润负责，首先做单店盈利分析实际上就是成本分析，这是第一块分析。同时还有我们相关指标的一些分析，比如说我们的进店率，比如说我们的客单价，同时造成我们这些指标影响背后的因素，有哪些？这些指标又如何提升？比如举个例子，客单价。那么相应我们商品的组合怎么样？会影响到我们的客单价，同时有的商品组合相当好，同时你会发现，我们的组合销售的意思，或者组合销售的能力，相对比较薄弱，也会影响到我们的业绩。所以说首先作为一个店长，一个店面的经营管理者，要学会诊断。营业额首先在这里，它都由哪些因素组成？我们大家老生常谈一个公使，营业额等=客流量×进店率×成交价，进店率由什么组成，成交价由什么组成？可能跟我们商圈店址组成。但是我们如果位置很差，我们是否考虑这个位置是否可以优化的问题，这是一个好的问题，一个思考者应该学会问自己好的问题。有的管理者他就开始抱怨，我这个位置怎么这么差，抱怨一个月、两个月、三个月你会发现无济于事，有可能老板要让你另谋他路，同时这个时候我们作为一个单店管理者，我们应该思考的是，我们的店铺的位置如何优化？它有什么方法有什么思路？这就是一个好的问题。这是如何诊断，同时我们进店率由哪些因素组成？店面形象，从远处吸引我们顾客是什么？进处吸引我们顾客是什么？给顾客一个理由，到了店里顾客转一圈出去了什么原因？你会发现好多店面经营管理者给我提出这样一个问题，顾客来到我们店里他逗留时间相对比较短，你会发现一个顾客在我们店铺里所逗留的时间，跟我们业绩、营业额是成正比的，如何让我们的顾客，在我们店面所逗留的时间，相对比较长一些？这就牵扯到，我们店面的动线的规划。包括我们视觉营销，陈列的一些技巧和手法。这些因素相应，可以提升我们的进店率，同时提升进店率之后，相应影响到顾客在我们店铺所逗留的时间，这样对我们营业额的支持，是非常直接的一些因素。下面一个指标，就是我们客单价，还有我们的成交率，我们的成交率、销售技巧，这个大家都知道，非常清楚，如何提升成交的能力，从管理的视角，我们作为店长、店面运营管理者，考虑不是拿单问题，而是考虑如何梳理销售流程，梳理销售流程是什么问题？就是首先保证把事情做对的问题，如何把事情做对。梳理完销售流程之后，接下来你要对你的流程进行掌控管理，接下来我的团队如何辅导，我的单个导购如何辅导？如何运用我的销售流程，运用素质化分析把握环节，如何把握每一个员工的薄弱环节进一步提升，这就是我们销售管理漏洞的应用，首先销售流程分析这个是基础。同时这里也会有一些数据的分析，销售流程数据分析，你发现一谈到数据分析，有些管理者发现有一个通病这样的问题，包括我也在内，我们看到数据会有什么样的感觉？就是表现一种很头大，同时你会发现，确实会存在这样一个问题。但是你会发现，多算数字等于赚钱，这个时候我们要不要更喜欢算？热爱算数字，在学校算数字为了得高分才做，那么参加工作算数字，为了什么？更好经营决策，科学决策，科学决策就是多赚钱，所以应该算数字，热爱算数字也就等于赚钱。我们盈利分析有很多数据分析的内容，包括最后一个指标，我们的客单价，我们的商品的组合，哪些属于我们经营类商品，哪些是我们明星类商品，有些商品相对在我们销量排名上，可能排到第一位，同时你发现在我们毛利贡献上排到怎么样？排到下面。这个时候不仅仅应该考虑，作为销量的一个排名，同时我们产品的一个毛利贡献的排名，同时在这两个指标上，李老师研究了两个因素，这两个因素就是顾客欢迎指数，和我们的毛利贡献指数，这两个指数就可以定位，相应他属于哪一类的产品？而不能拍脑袋，拍脑袋决策我们经常说拍脑袋时务，二拍胸脯，三就拍胸部。我们客单价组合销售能力要提升，我们作为店长要对店进行诊断，营业额下滑了，如何诊断这些营业额？同时营业额由哪些指标组成，同时对于这些指标，每一个指标如何往上提升？有的店长也有的管理者给我提了这样一个问题，反馈了这样一个问题。他说李老师你发现，我们位置很差，一直实在没办法去提升我店面的业绩，在这种情况下，如何提升？也就是说他所提这个问题，实在是没办理解决了，我通常会告诉他一句话，“你所思考的问题，有时候不是真正问题，你所要解决的问题，也不是真正的问题，你希望解决的问题，也不是真正问题，什么才是真正问题”。我们对问题的界定本身产生的问题。就是对这个问题本身的界定，本身这个问题它本质的问题是什么？由于表现的问题，然后让我们产生了一些干扰，难道这个问题真的没办法解决了吗？于是我反问他一个问题，我说这个店铺是不是拐了一个弯，他说是，那么相对这个问题已经发生过N次了，通过我们视觉营销，通过我们的终端拦截，相应可以解决这样的问题。那么远处如何吸引我们的顾客，近处如何吸引我们顾客，到店以后，如何增加我们的顾客，在我们店铺所逗留的时间，相应提升我们的客单价。同时还有我们的一些经营指标的分析，接下来刚才我们所谈到，成本分析包括营业额的诊断，相关指标的分析，还有我们顾客分析，包括我们的商品分析，这些直接跟我们盈利因素直接相关，这些指标如何一一向上提升，不同顾客如何深度挖掘他的客户价值，我们单店盈利所要分析的核心，就是这些。这里我小结一下，也就是首先单店盈利分析要对你的成本负责，一个店长就是这家店的老板，不仅仅对你营业额负责，而且对你单店的成本负责，成本分析。同时还有相关经营指标分析，你做了一系列经营管理的动作，这个时候相应在这些指标上进行考核有没有提升，有没有反馈这是一个模块，同时对于我们单店营业额有那些指标？这些指标如何提升，我们营业额如何持续提升如何翻倍？可能给你一个策略，可能提升10％或者20％，而不是已经钻进死胡同法变法，我们对问题界定产生了问题。其实就是对我们客户分析、我们的产品分析，这个就是我们单店盈利分析的一些核心，OK，谢谢。主持人陈思蓓：非常感谢李老师，针对刚才我们单店盈利如何进行分析这么一个话题，展开跟我们做了一个分享。通过老师的分享，我们也知道。作为一个单店的管理者，或者是店长，可能就不单纯只是需要他的业绩的能力，管理好这个店，把整个店的业绩提升上去，如何做到成本分析还有销售流程的分析，包括业绩指标的分析，这方面的能力都是需要锻炼的，随着老师您的分享，其实我也有新的疑问出来，也是在前期的时候，很多我们的会员朋友留言，就问很多老板有这么一个经历，他们提升一个店长，通常都会把他的团队里边，可能这个店里边销售业绩做的比较好的，或者说是在他的团队里边，带领团队有一另的领导力，同时卖东西又卖的比较好的这么一个人，他就定为一个种子选手，培养了一段时间以后就放到店长位置上去，可是放到那个位置上以后发现，达不到他想要的领导这个店，把这个店的业绩又做好的，我想请教您一下，到底是老板的决策错了，还是说老板在选择一个店长的时候，他是不是应该参照，或者说考虑一些什么样子的因素，才能比较好的选拔一个人，去担任店长这个角色，然后店长还有能力在做业绩的同时，还能管好一个店。李建军老师：这个问题问的非常好，比如说作为有的新提升上来做店长，你会发现不仅仅影响他自身做业绩，而且最终他死掉了，比比皆是。现场我做培训也有很多，有的人之前做的不错，现在让他做店长，结果活活做死了，你会发现，我们做业绩做的很好，这是衡量一个指标，首先自己能做能干，可以销售，但是你会发现从销售型岗位到店长组织型岗位，他更多强调的是组织效能，对我们店面员工的激励，有的时候他自己干没问题冲在前面，结果发现后面员工大量流失，这个会不会影响我们业绩，同时影响我们业绩，我们随之付出很多成本，对我们原有团队产生负面影响，就会影响到我们业绩。这就衡量到作为店长，不仅仅你自己能销售会销售，而且能够复制销售经营，更多的还要去体现，你的一个团队，带团队的能力。你们店铺的组织的能力，提升我们组织效能，这就是我们在店长的课程里面，第二个模块，由销售型店长，向管理型店长过渡。那么管理型人才，他要具备一定的特质，比如说我举个例子，实际现实中发生过这样现实的问题，比如说现在有两个预备店长，将要把他晋升为店长，晋升为店长，其中一个相对业绩比较好，另外一个相对组织能力比较强，但是做业绩也不说什么都不是，但是相对弱一些，这个时候你发现，当我们提拔让他成为店长，提拔店长的时候，这时候会提拔前者还是后者，要思考这样一个问题。那你会发现，这个时候我们晋升到店长，更多强调是他的组织效能，你会发现这个时候我也跟有些集团公司，大型做家具的老板沟通，他说李老师我们店面急需要提升我们店面这些员工他们销售的能力，我说我到我们店走了发现我们销售能力可以，虽说称不上进来一个杀一个，但是也差不多了，达到进来一个成交一个。同时你会发现，思考一个问题，如果没有一个人进店，所有武功就费了，即使你是武功高手但是没有人进店，你就费了。作为我们坐店长这个岗位，你会发现这个时候我们要向外延伸，不仅仅考虑销售的问题，我的进店率如何提升？那你会发现，我的管理沟通，也会影响到我的业绩，有的人他跟下属沟通过程中很会激励，有的员工产生问题，他一沟通就解决了，但是有些沟是沟了但是没有通，并且员工还想找他对着干，那什么原因，沟通技巧的问题。你会发现我们店面团队的激励，也会存在问题，也会影响到我们应急。终端员工大量重复性工作，确实我们终端员工他们很辛苦，每天说的话基本上一样，在同样的工作环境，大量重复性工作。重复工作自然倦怠，自然倦怠又如何服务好顾客，你要思考这个问题。怎么样让三流人做一流人的事情，所有这些事情你要总结一个标准，最终标准如何总结？最终我们店面要上升一个层次，不仅仅由销售到管理的一个提升一个飞跃，再次向经营要效益，我们是店面的经营者，你会发现刚才我所分享的其实就六大块，作为店长除了销售以外的六个角色，第一个是管理沟通者，第二个士气激励者，第三个员工培训者，第四个作为目标实现者，第五个标准的督导者，第六个经营分析者。你会发现这六个环