搜索
智比咨询管理月报HR本期特别安排了一篇由上海智比管理咨询公司高级顾问李祖滨先生和沈晖博士撰写的文章，介绍了某IT企业进行年终人才盘点的做法。这篇文章已在《人力资源》杂志上发表，发表于2006年12月刊。人才盘点：让合适的人在车上在即将与2006年告别之际，我们有很多的体会需要和业界同仁来共同分享。我公司为某化工企业组织调整咨询项目顺利结束1我公司与开利集团启动人力资源咨询项目让合适的人在车上在人力资源管理日益成为企业经营战略关键的今天，人力资源和其他资源一样，也需要进行年终人才盘点分析，分析企业人力资源中哪些是充分发挥作用的，哪些是冗余或闲置的，哪些是合适的人，哪些是不合适的人。然后，根据实际需要对人员做出选择、任用和发展的决策，做好人力资源战略规划和具体步骤的实施。实践证明，年终人才盘点的作用非常大，通过人才盘点，企业管理层可以通过数据资料明确目前的人力资源配置现状，更好地配置下一年度的人力资源，使人力资源的潜在优势得到最大的发挥。本文通过对立华公司一次年终人才盘点实践的描述，为大家描绘了企业进行年终人才盘点的一幅生动卷轴。（P1-4）公司要闻公司首席顾问李祖滨先生参加“中国企业领导研究论坛（CLC）”。第12期2006年12月本期内容：人才盘点：文李祖滨沈晖在人力资源管理日益成为企业经营战略关键的今天，人力资源和其他资源一样，也需要进行年终人才盘点分析，分析企业人力资源中哪些是充分发挥作用的，哪些是冗余或闲置的，哪些是合适的人，哪些是不合适的人。然后，根据实际需要对人员做出选择、任用和发展的决策，做好人力资源战略规划和具体步骤的实施。实践证明，年终人才盘点的作用非常大，通过人才盘点，企业管理层可以通过数据资料明确目前的人力资源配置现状，更好地配置下一年度的人力资源，使人力资源的潜在优势得到最大的发挥。本文通过对立华公司一次年终人才盘点实践的描述，为大家描绘了企业进行年终人才盘点的一幅生动卷轴。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了“先人后事”的企业管理理念，他以形象的比喻说明，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。这个道理看似有些违背常理，让人不太容易理解，但它恰恰是优秀企业的经验所在。当我们将合适的人召集到企业这辆车上，他们组合在一起就能够找到合适的方向，设计出合适的路线图和行车计划，自然也就知道车应该往哪里开了。而且，合适的人无需制度的约束与激励，因为他们本身就具备了自我管理和自我激励的能力，这样企业的管理成本就大大降低。“先人后事”理念的关键在于“合适的人”。企业永远要选人才，选合适的人才。不合适的人，给过机会后实在不行的，就要让他下车。过于慈善，对表现不好的人的容忍是对努力工作的人的最大的不公平。当一个企业能够不断地吸引“合适的人”上车，同时能够不断地让不合适的人下车，如此良性循环，企业就步入了快速发展的“飞轮”之路。作为IT行业的后起之秀，立华公司的谢总非常欣赏与认同“先人后事”的观点。立华企业这些年的快速崛起，就是因为有一批才能卓著的优秀人才被充实到人力资源队伍中。但是，企业经过前期的快速发展阶段后，目前开始进入了一个平台期。公司做大了做强了，但内部员工的情况却变得复杂了，一方面是人才的分化，另一方面是人员过多而造成的人力资源成本过大。年关将至，立华公司谢总非常希望对公司现有人员进行一次盘点，留下“合适的人”在立华这辆车上，让公司来年可以轻装上阵，业绩再创新高。那么，什么是“合适的人”？如何判断立华公司现有员工是否是“合适的人”？怎样把员工转变成“合适的人”？对于立华公司谢总的诸多问题，咨询顾问没有直接回答，而是首先为立华公司设计了一个“人才发展体系”（见图1）。©2006年版权属上海智比企业管理咨询有限公司所有◇组织结构梳理◇职业等级建立◇建立通用素质模型◇建立专业素质模型◇界定合适的人标准◇360度评估◇WBI测试◇专家访谈/评估◇人才评价/任用建议◇校园招聘◇社会招聘◇内部招聘◇职业发展通道建立◇薪酬福利体系建立◇定岗定级/薪酬调整◇企业文化激励◇360度反馈与沟通◇领导力辅导◇职业发展计划◇内部培训◇外送培训◇岗位轮换◇导师制图1：立华公司人才发展体系（三）人才吸呐（二）人才盘点（一）人才标准（四）人才激励（五）人才培养（准备）组织结构有了这个“人才发展体系”，上述三个问题也就迎刃而解了，立华公司的年终人才盘点也就有了一个系统化的解决方案。“工作行为测试（WBI）”、“人员素质360度评估”、“专家访谈与评估”、“人才评价与任用建议”四个环节。（1）工作行为测试（WBI）*一、什么是“合适的人”？企业进行人才盘点之前，首先要明确企业“合适的人”的标准，并且让全体员工都熟知这个标准。尽管“合适的人”的界定体现着企业主观的意志，反映出企业价值观与文化导向的不同侧重，但它依然有一些共性。在我们咨询的立华公司的个案中，把“合适的人”界定为“有能力、有责任、有激情的员工”。WBI是一种工作行为测试工具（量表），它根据心理学“大五”（Big-Five）人格特征理论，从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个维度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。WBI经过10多年的使用，其信度和效度早已经过严格检验，可以为我们在短期内了解企业员工的工作行为特征提供科学的依据。♦有能力，是说员工具备做好工作的自身条件（如知识、技能、经验、资源等）。♦有责任，是说员工具备做好工作的意愿，他愿意把自己的知识、技能、经验、资源等个人财富贡献出来。（2）人员素质360度评估为立华公司量身定制的“人员素质模型”是判断其员工是否是“合适的人”的标准。而360度评估这种人员评价方式，通过在企业中选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级等6-8人，让他们对该员工的行为表现比照素质模型的行为标准进行评估打分，可以全方位地了解该员工的工作表现。♦有激情，是说员工把工作当成自己追求的事业，有着持续不减的热情，即便遭遇挫折也依然执着。在具体操作中，我们借用素质模型这一载体，将“有能力、有责任、有激情的员工”的行为标准，融入到为立华公司建立的“人员素质模型”中，使其变得更加明确又便于测量。（3）专家访谈与评估咨询专家通过与立华公司员工的深入访谈，不论在个体层面还是在整体层面，都对企业人员素质能力有了更加直观的了解与感受。访谈结束之后，每一位参与访谈的咨询专家都要对被访员工给出自己独立的评价意见（表1：专家评估意见表），评分采用5分制，1分为最低分，5分为最高分。二、如何判断企业现有员工是否是“合适的人”？判断企业现有人员是否是“合适的人”的过程，就是人才盘点、人才分类的过程。这个过程一般包括*工作行为问卷（WorkBehaviorInventory,WBI）是美国组织心理学家罗纳德·裴奇博士与上海希典管理咨询公司总经理梁开广博士共同开发与修订，专门用于了解与工作相关的行为风格的个性心理测验。2©2006年版权属上海智比企业管理咨询有限公司所有表1：专家评估意见表（部分）♦对企业的价值是指该员工对企业的“忠诚度”和“岗位稀缺性”，主要考虑的是该员工对本企业的价值程度。（4）人才评价与任用建议根据评估结果（包括WBI测试结果、360度评估结果和专家评估意见结果），咨询专家们经反复讨论，慎重地对公司人员进行人才分类盘点，确定出公司的“核心员工”、“潜力员工”和“问题员工”，并给出其任用建议和理由说明（见表2）。咨询专家对立华公司人才的评价，主要在三个维度上进行考虑，即人员的基本素质能力、预期成功要素及其对企业的价值。♦基本素质能力是指员工个人在“管理自己”、“管理任务”和“管理他人”方面的能力，主要考虑员工现有的素质能力基础；♦预期成功要素是对员工在个人“悟性”、“勤奋”和“可塑性”方面的评价，主要考察对该员工进行辅导培养是否具备可行性条件；表2：人才评价/任用建议（部分）♦核心员工：即“合适的人”，是企业的中流砥柱，是企业生存和发展的根本。这部分员工建议可以大胆地破格提拔任用，让他们站在更高的位置上，去影响更多的人。♦潜力员工：即“准合适的人”，是企业的后备力量，他们经过培养，可以发展成为“合适的人”，成为企业的核心员工。这部分员工需要企业重点关注，通过辅导、培训、沟通或交流等多种形式，帮助他们快速成长，成为“合适的人”。♦问题员工：即“不合适的人”，是企业需要辞退或短期观察的员工。这部分员工企业在沟通、批评、教育之后仍然没有效果的，应该立即辞退。他们在企业中的存在，给企业造成的负面影响是巨大的。需要说明的是，被标签为“核心员工”“潜力员工”和“问题员工”的人员，其任用建议不是“一刀切”，而是根据各自的情况分别对待，比如，同样是“潜力员工”，有可能是“晋升”，也有可能是“保持”或“换岗”，而对于“问题员工”，也有“观察”与“辞退”两种建议。当我们将“人才分类和任用建议”交付立华公司谢总时，他非常高兴说，这正是我所需要的。但咨询专家并没有满足于这一步，我们还有一步重要工作，就是“如何把车上的人转变成合适的人”。3©2006年版权属上海智比企业管理咨询有限公司所有三、怎样把车上的人转变成“合适的人”？人才盘点的目的，是为了让企业发现“合适的人”，培养“合适的人”。在现实环境中，“合适的人”非常稀少，大部分人是“准合适的人”，因此企业人力资源工作的一个重要环节就是对现有员工的激励和培养，让他们尽快成为“合适的人”，这一步是人才盘点工作的延续。（1）人才激励根据“成就人”的人性假设理论，每个人都有自我成就和自我实现的欲望。因此，企业通过有效的激励方式与手段，可以使员工充分激发出自身潜能，从普通员工跃升为明星员工。对立华公司，咨询专家采用了如下四种激励方式。♦建立员工职业发展通道。“个人发展空间”已成为人们择业考虑的一个首选要素。从赫茨伯格的双因素激励理论来看，为员工建立职业发展通道属于双因素中的激励因素，它比工资奖金等保健因素的激励效果来得更好、更长久。♦建立科学而公正的薪酬福利体系。人们常常“不患寡而患不均”，这是符合公平理论的结论的。因此薪酬福利体系必须科学而公正，这样才能让员工体验到来自工资和福利的激励。♦定岗定级与薪酬调整。根据人才评介的结果，按照员工“合适的人”标准的符合程度确定其岗位、职级和薪酬等级。把“合适的人”重用在适合的岗位上，对“合适的人”给予更快速的薪酬晋级和职务晋升。对于“准合适的人”，要做相应的区分，与公司人才标准更接近的，以及在过去的半年或一年中素质能力提升很快的，给予相应的加薪;对于距公司人才标准比较远，而且素质能力没有相应提升的人，薪酬只做微调或者不予调薪，同时给其指明能力素质提升的方向和方法。对于“不合适的人”要果断地做出放弃的决定。♦企业文化激励。把“合适的人”的行为事迹写成故事，编成案例，在员工中分享和学习，这对“合适的人”本人是一次激励，而其他也员工获得一个正向学习的楷模。（2）人才培养除了人才激励，人才的培养在将企业员工转变成“合适的人”的过程中，也发挥着重要作用。人才培养的方式多种多样，以下是咨询专家对立华公司采用的四种方法。♦领导力辅导。目前企业管理者的领导力缺乏是一种相当普遍的现象，“不合适的人”和“准合适的人”在管理人员中也为数不少。而中国企业多数管理者缺乏的不是专业和经验，而是情商、领导力、与人沟通协作的能力等。而这些通过领导力辅导和情商辅导是能够在短期内改变和提升的。据我们的咨询辅导经验，只改变一些观念和理念，情商就会有明显的提升。比如不注重沟通的人在真正认识自己沟通欠缺时，有意识地注重沟通，绩效就会改变。♦职业发展计划。企业建立规范的职业发展等级，要求管理人员定期对下属进行能力评价和辅导，把员工的职业发展作为企业的职责、管理者的职责。同时倡导员工要有成就动机，鼓励员工设立自己的发展目标，鼓励员工勇于向上级、向同事表达自己的发展需求。把员工的学习成长、素质提升、能力突破。把全员职业发展计划与企业战略发展目标结合起来。♦内部培训、外送培训和岗位轮换。通过对人才盘点结果的分析，针对性地组织企业的内外部培训和岗