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I.II.III.IV.V.素质模型基本概念素质模型建立方法素质模型案例分析素质模型在人才管理上的应用基于素质模型的人才盘点目录人力资源管理定位：确保企业有优秀的个人、组织和文化。做大人员管理企业战略优秀的文化优秀的个人优秀的组织文化管理组织管理做长做强逻辑顺序12345666798公司战略规划组织结构人力资源策略企业文化工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留人力资源组织保障人力资源管理信息系统素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台素质构成在水面以上的冰山部分分别是知识和技能，这是人们从事一项工作所需要具备的信息和进行一项活动所需要的能力。比如编程的技巧，或者电脑语言的知识等等。这些很容易通过培训来培养。在水面以下的冰山部分由几个层面组成，它们从高到低分别是：社会角色和价值观(SocialRoleandValue)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。一个维修工程师可能觉得帮客人把机器维修好是最重要的；而另一个维修工程师则认为除了维修机器之外，能够将客户服务好以便得到一个终身的客户是很重要的。这两个维修工程师也许在维修技术上不分上下，但工作表现上就可能大相径庭。而研究发现，关于工作的价值观是可以得到改变和培养的。自我概念(Self-Image):自我概念表现了人们是如何看待自己的。一个医药公司的销售代表可能认为她是药品的专家；而另一个医药代表可能认为自己是推销的专家。这两种不同的自我形象也影响了他们在工作中的绩效。前者可能下更大的功夫使自己成为一个更好的药品专家；而后者则可能更关注与客户的关系。研究也发现，自我形象是可以得到改变和培养的。个性特点(Trait):个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。有人可能是内向的或外向的；又有人是具有自控能力的或是容易发火的；还有一些人是持之以恒而在困难面前不轻易放弃。研究发现，个性特点需要相当的努力和时间才能发生改变，但人们还是能够在内外条件的相互作用下，通过自我修炼得到改变。动机(Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，这种牵挂驱动、指导并选择着行为。动机就象天然的兴奋剂，驱动着人们不断地去做某些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。麦克里兰教授提出，人类具有三种社会动机，它们分别是成就动机、亲和力动机和影响力动机。研究发现，虽然动机是最难改变的素质层次，因为它们在人生的早期已经基本形成，但在一定内外力的作用下，动机还是可以发生改变的。冰山模型代表“能力”的不同层次14核心能力领导能力专业性能力行为能力(BC)素质模型核心素质领导素质专业性素质技术能力(TC)企业人员管理中的素质能力定义定义-全体员工都适用，这能力反映出企业文化、愿景、和价值观-须保持一个长期的观点，但当组织有新的企业文化或战略方向时，就可以修改-所有领导者与经理人都该具备的能力-用来评核领导者藉以确认发展领域的高层次能力-被使用及应用在测评中心中-专业功能别所需要的能力，用来发展现在与未来的功能性技能。当有新的专业功能组织时，可修改或新设计-包含有技术能力与行为能力素质能力被定义为“能够创造组织竞争优势的可观察并能应用的技能、知识、和行为”质三次完整的素质模型中的单项素质能力包括：三层次结构第一层次：能力素质•名称•定义第二层次：关键行为•是可以观察的,并能刻划特定能力素质的示范性行为指标•包括高效行为表现和低效行为表现第三层次：评分标准•对关键行为指标的不同水平进行界定：•优秀表现（高）•良好表现（中）•较差表现（低）能力素模型的个层素质模型的重点表现形式是行为描述知识技能容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系素质模型的重点表现形式素质模型表现形式行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观变革推动（人力资源专业人员素质之一）倡导变革，用积极的理由提醒他人采取行动，对他人领导的组织变革作出贡献描绘一个在组织变革中的普遍需求鼓励他人的行动与变革相一致当持续的变革发生时，保持一种积极自信的态度指明变革的前景，创造一种对成长道路的普遍理解对任何形势的不满进行质疑，扫除变革的障碍不断传递一种合适的、明确的成长信息，使员工从中了解与自己相关的部分激励他人，创造一种动力，确保在企业里，信息被持续传达创建一个活跃的平台–公开挑战现状，创造一种共同的变革驱动力建立一种紧迫感，加快变革步伐为了驱动变革，开除表现不好的人或采取其他激烈的举动改变绩效衡量标准和薪酬制度，使之与成长目标相一致乐意使自己的行动与变革活动相一致，并寻求对变革理论基础的理解接受这种观点：变革是联合利华成长并取得更大成功的唯一途径为了更好地理解做事的原因，提出建设性的挑战优先并迅速回应变革勇于说明实际情况基础阶段：乐于接受变革并积极面对，把变革看作一次挑战，一个自我及企业发展的机会发展阶段：通过自己的言行和优先权，认可和促进组织变革成长阶段：为自己及他人定一个明确的成长方向，并确保大家都能理解领先阶段：创造行动的必要性，采取激烈的行动，包括为了加强成长前景，公开挑战现状他是否在变革中激励自己与他人以获得成长？负面表现：认为变革会牺牲部分人的利益当错误地假设他们已决心停止时，变革行动没有继续进行没有考虑对他人的潜在影响，就沟通变革信息把变革行动简单地看作一种时尚-忽略了变革的目的优秀的HR管理专业人员作为变革的催化剂，激励自己和他人采用更好的新方法获得成长。他们确保每位员工都听说并理解企业组织的成长战略，扫除达成组织目标的内部障碍。建立素质模型的价值建立素质模型的价值明确、统一、全面化人才标准语言将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的管理工具提高员工自我认知提高人员管理及绩效管理的有效性提高招聘的有效性、和培训的针对性在企业文化与个人绩效之间建立具体的联系I.II.III.IV.V.素质模型基本概念素质模型建立方法素质模型案例分析素质模型在人才管理上的应用基于素质模型的人才盘点目录发展领导力模型所应用的原则反映组织文化用词须反映现在组织常用的词汇，避免专有名词，并呈现组织常用的表达方式，如此能反映出组织文化。可观察到所列的行为需要能被观察，否则将降低可运用价值在培训与发展上。前瞻性素质能力需要着眼于组织未来的需求，反映出现在与未来所需要的行为，不应该只适用现在。相互排除要避免维度间互相交迭，若行为出现在一个以上的能力中，会造成混淆。素质模型构建原则行为为本能力须反映出行为，如一个人在角色上做了什么，需要明确与期望产出区分。建构素质能力应以五原则为基础，将“做什么”转换为“如何做”。将依据严格遵守下列原则，确保素质模型的有效性与可应用性。背景资料收集，组织评估34建立素质模型的步骤目标层级、职能、职位序列、岗位的素质模型关键人员采访12标竿企业比较建立初步模型5讨论与修改6确认、应用与完善素质模型建立的关键环节是素质的选择，选择依据企业战略和文化需求，优秀员工素质特征等现有/未来优秀员工素质战略与文化需求素质模型形成标杆基准比较企业组织的期望素质模型建立框架1234业务要素企业生命周期••••风险利润率市场份额创新市场进入高低低高成长阶段中高高中提升阶段高中中高稳定成熟阶段低低低低贵族阶段低中低低退出阶段高低无无•管理人员风格•素质企业家独立性,敢于冒风险想象力创造性企业家和职业经理人敬业,团队合作管理技能,专业技能职业经理人创新,管理技能,学习分析能力专业技能管理和监督者行政管理能力管理技能,专业技能组织技能监督者财务管理能力领导才能想象力企业家财务管理能力谈判能力专业技能人力资源要素管理人员风格和所需要的能力素质企业发展阶段和战略是素质选择的最重要的基础企业发展阶段与人员素质要求聚焦访谈库格分析关键事件访谈战略地图会议这种方法是什么?组织来自不同部门同一级别的人进行讨论使用程序化的流程辨别高效管理者所拥有的区别于低效管理者的技能和特征过去发生的一件不寻常、不经常或一次性的事件，对该事件成功和非成功的处理对业绩产生了重大的影响与一组高级管理人员进行一系列的“头脑风暴”和分析活动我们为什么使用这种方法?获取不同部门不同层级对于关键领导力要求的看法并对其提出挑战确认区分高效和低效领导力行为的特征/行为关键事件可以突出优秀的管理者和一般管理者之间的确切差异在组织的战略重点和被认为对实现这些战略重点有重要影响的特定领导能力之间建立联系如何使用这种方法?1.使用选题小组法和整合小组法，组织小组活动以获取高效和低效的信息2.然后通过不同的流程评估已确认行为的重要性和影响参与者确认出一组6个管理者－3个“高效”和3个“低效”管理者，然后随机选出3位并确定出区分领导力行为。通过不同组合重复这一过程以确保所确认的行为没有遗漏基本上使用访谈技能探询关键事件，并分析访谈以获得能力行为描述1.小组确认关键成功因素(CSF)2.然后小组确认对关键成功因素有重要影响的内部部门或者工作流程3.下一步明确每个部门或工作流程中有重要影响的活动4.最后，小组确定对完成有重要影响活动的人取得成功产生影响的特定行为能力行为选择的常用方法为了获得充分的数据，我们可以采用一系列获取精确数据的方法，下表列出了不同方法的选择。•“关键事件”这个单词的“关键”一词指的是“重要的”或是“特殊的”，而“事件”在这里可以理解成“个案”或是“特定的事例”。因此，关键事件实际指的是工作表现中的一个特定个案。我们可以用“工作表现个案”这个词来替代“关键事件”，两者的含义基本相同。•这种方法是最早由美国工业心理学家JohnFlanagan于1954年在对空军研究的基础上提出的。哈佛大学心理学家McClelland于1972年将该方法应用于对管理者综合能力的评价，要求在某个工作上优秀的人员描述几种他们处理得“特别好”和“特别差”的事件，通过对这些“关键事件”的定性分析来确定某一具体特定工作所要求的能力素质。•一个“关键事件”或个案，由3个部分组成，即所谓的STAR，情景（Situation/Task）、行动(Action)和结果(Result)。关键事件法技术是素质模型建立过程中的常用技术关键行为事件的实例(1)A告诉对方自己目前不清楚，但过一会打电话给客户介绍具体情况，并让客户留下电话，事后回电告诉实际情况。这位顾客当时表示感谢A认真负责的服务态度，并表扬A的专业行为。客户来电询问有关公司某个产品的情况，B当时不了解该产品的具体情况。B告诉对方自己不了解情况，让客户直接打电话给公司有关部门。这位顾客后来投诉说公司员工对客户态度冷谈。案例行为(B)：1结果(R)：情景(S/T)：案例行为(B)：2结果(R)：上述关键事件体现出的有效行为包括：•－能以认真负责的态度对客户提出的问题予以及时的回复和解答－有很强的服务意识，以亲切、和蔼的态度对待客户情景(S/T)：客户来电询问有关公司某个产品的情况，A当时不了解该产品的具体情况。能力特征高效低效客户导向（例：顾问）表现优秀的人以正面看待顾客，而且对顾客有期待。表现普通的人以负向敏感看待顾客。我知道他目前的情况很糟糕，但我相信他是一位坚强的人，他最后可以将任务整合起来。我们很不幸手中尽是一些残渣废物，我实在想不出他们还有什么可发挥的效益。分析思考（例：顾问）表现优秀的人具有高层次的概念思考：他们可以理解复杂的主题与模式。表现普通的人无法理解复杂的资料。我有大约40种短距离的图,经过观察——我把