人才盘点组织梯队建设的核心

|少喝水、多思考|人才盘点太猛乐北京|2014年9月20日Wifi/password: humansmart出品人合思咨询Human Smart被需要，得不到欢迎来到人才管理的小时代构建人才管理的能力已经成为中国企业的战略命题NoZuoNoDie调研结果|你的企业是怎样评价人才的？010203040领导自己说了算我们HR就很专业基本不评价找外边的人来帮忙到处打听八卦消息主要靠看星座或看长相都不是進來後看工作表現360度，业绩，加领导评价结合九宫格，绩效考核，360述职答辩、360度评估、实操考核结合业绩，360考核，专业技能考试和人才测评软件评价从文化和能力的纬度，但落地效果不佳简易测评有评价工具但不专业有在做，专业度代提升公司自己在做，但做的很烂很烂！！！！测评中心人才盘点，干部考察。调研结果|你为什么参加本次人才盘点活动？我没去……被拉来填问卷的……010203040这是一名HR的专业修养我是来挺赵实老师的最近可能会做这件事出来交交朋友需要理由吗周末闲着也是闲着都不是被人拉过来的很直接，我喜欢！调研结果|人才盘点当中你昀关心什么？？0204060冷艳高贵接地气的落地方案低调奢华有内涵的实践案例奔放洋气有深度的分析工具狂拽帅气吊炸天的排忧解惑高端大气上档次的理论基础会议地点？企业在推人才盘点时有哪些常见挑战，怎么解决人才盘点如何在不增加成本的情况下持续优化找出人才分布地图！人才盘点的效果评估与难点总报告制作怎么确定盘什么人很直接，我喜欢！调研结果|你所在的组织愿意花多少钱来做人才盘点？010203040别想了，没钱还是没钱依然没钱我是土豪，不差钱不确定看情况视方案能提供的价值视情况而定看方案不是我说了是算，也不清楚三万内一万内10万左右20w赵老师知道面谈国企花多少钱领导说了算，搞不定领导一毛都没有，搞定了要多少有多少，你懂得你是谁？一种流程组织架构组织有效性人才地图每年持续进行组织层面的行动计划关键岗位深入讨论一把手工程人才管理人才梯队人才评价天秤座WhyTalentReview促进人才管理体系的建立Building Talent Management SystemWhyTalentReview能力标准能力评价人才盘点继任计划组织能力个人发展计划学习发展促进人才管理体系的建立Building Talent Management SystemWhyTalentReview能力标准能力评价人才盘点继任计划组织能力个人发展计划学习发展WhyTalentReview挖掘和发展优秀人才Identify and Develop Key TalentP绩效B行为Potential Factors潜力因子E经验V价值观基础指标潜力指标匹配指标WhyTalentReview支撑组织变革Support ChangeXXXX明确岗位及标准识别关键人才搭建继任梯队WhyTalentReviewSAMESAMESAMESAME统一管理语言和管理理念Align Management PhilosophyWhyTalentReview提升经理人的组织管理能力Improve the Ability of Org Management世界上昀远的距离不是生与死而是你在九宫格的右上角，我在九宫格的左下方WhyTalentReview推动人力资源转型Impetus HR Transformation业务合作伙伴员工发展顾问事务专家变革推动者中国水平线国际水平线WhyTalentReview促进人才管理体系的建立Building Talent Management System挖掘和发展优秀人才Identify and Develop Key Talent支撑组织战略变革Support Strategic Change统一管理语言和管理理念Align Management Philosophy提升经理人的组织管理能力Improve the Ability of Org Management推动人力资源转型Impetus HR TransformationCaseStudyLenovo智能终端设备个人电脑智能手机平板电脑++全设备组合企业级设备+联想体验云服务维度人才盘点1.0（2000-2004）人才盘点2.0（2005-至今）战略背景联想分家，业务增长乏力，尝试多元化并购IBMPC，全球化，全面整合关注点重点在如何更有效的区分人才，与组织的关联不大提升组织效能、整合文化、统一思想、加速培养人才盘点范围所有干部都参与有所取舍，重点在高级总监及以上级别的人才盘点维度业绩+能力+潜力业绩+能力+潜力+经验盘点会议述能会+圆桌会OHRP盘点结果运用晋升+发展+激励组织效能优化晋升+发展+激励搭班子定战略带队伍开好两会述能会首先，请被评价者的下级、同事给出自己的定性评价其次，被评价者的直接上级先发表自己的看法，然后对所有评价者的评价作出总结，并征询他人的同意最后，大家没有异议后，由被评价者的上级把定性的建议写进评价表定性评价的时间约为20－25分钟！»探讨能力，不讨论业务；»多提问题，多提建议；»坦诚、开放、深入、中恳；»简洁明了，不啰嗦，不重复»“1长2短”，请大家如果要说1个长就提2个短»二是举例子»三是帮他深层分析原因圆桌会对干部个人业绩、能力和发展潜力的全面盘点，通过明确谁表现最突出、谁表现有问题、谁能够提高和成长？挑选最有发展潜力的，为干部的选拔任命、调配打基础。针对不同潜力/业绩的干部，制定相应的发展措施，提升干部能力核心班子对下属的认识达成高度共识，建立公司/部门成梯队的干部队伍直接上级介绍态度、品格：对联想核心价值观的认同度在管理自己、管理工作、管理他人、管理战略上的优劣势情况业绩：1－2年内的考核曲线走向；突出贡献的事例以人才评价、人才区分为导向，而不是以人才培养为导向；1主要以文化价值观为主要人才标准，而没有从业务战略需求出发建立人才标准；2从组织需求到人才评价再到人才培养和激励等环节没有整合在一起；3干部培训与干部管理之间各自独立；4联想人才盘点体系1.0的特点硬件整合软件整合盈利增长人才盘点2.0：始于2006年全球化的业务战略组织与人才盘点OHRP发展(辅导/培训/轮岗)组织盘点激励/认可潜力评价人才盘点发展反馈关键人才库继任计划绩效评价素质/行为评价晋升领导力素质模型国际化人才模型经验模型360评估反馈业务战略OHRP愿景Organization&HumanResourcePlanning建立全球昀先进的管理流程，推动组织结构优化，确保每个战略性关键职位都有昀强的人才储备和强大的后备梯队，以实现组织的战略落地和组织的持续健康发展。组织盘点管理团队盘点梯队人才盘点行动改善1234从组织效能到个人效能当谈论组织的时候我们聊什么？所有的高级管理者必须能够回答以下问题•该组织是如何架构的？它是如何支撑战略的？•你觉得组织结构的调整哪些是成功的，哪些存在问题？•有哪些关键领导能力、组织能力是该组织要必须具备的？•组织氛围情况？•该组织的效率如何？•该组织架构有没有遗漏关键的业务/职责?•基于以上思考，组织架构是否需要调整？如何调整？关注组织效能•高潜人员的占比，可晋升、在岗明星员工和岗位调动•为表现突出的50名人才（TOP50)建立个人发展计划IDP•个人发展计划IDP目标达成率•每个关键职位的合格继任者人数•岗位晋升：内部人员的占比•高潜人员占比%ofHiPo•可晋升人员占比%ofPromotable•合格继任者占比%of“Ready-now”successors传统人力资源管理与人才管理理念的碰撞投资于岗位投资于个人369258147楷模/出色胜任待提升尚待改进良好优秀能力成就动机学习能力思维敏捷人际理解影响力蓝色区域：高潜力人才出现的可能性大Promotable:提升1个管理层级（3‐5年内）High Potential:提升2个或以上管理层级（3‐5年内）黄色区域：一般潜力人才Stable in Position:保留在现管理层级业绩成就动机的关键行为是否总是寻求挑战性工作？在困难面前是否总是有不服输的勇气？是否总是主动承担压力较大的工作？是否常常谈起远大的梦想和抱负？是否坚忍不拔，越挫越勇？用行为化描述来评价潜力关键职位经验模型CriticalCareerExperience*前端职位：销售、市场或服务Front‐end: Sales, Marketing, orServices后端职位：全球供应链、财务、创新中心或技术Back‐end: GSC, Finance, COE,  orTechnical负责损益P&L转败为胜Turnaround新市场Emerging Market国际派遣IA (Priority: China, USA, Asia, EMEA)领导团队Managed a team of people跨职能/业务单元/区域的合作Large Cross‐Functional/Business/GEO projects or HQ Staff role新市场EMERGINGMARKET•界定和沟通清晰的愿景使命Clear vision and strong mission•快速决策与推进Speed•创新Innovation•敢冒风险Risk taking•有效应对不确定性Dealing with ambiguity•开放、灵活和适应性Open‐mind, Flexibility, and Adaptability •好奇心和学习能力Curiosity and Leaning agility •敢于尝试和去做的精神Attitude and can‐do spirit•直接、开放的沟通Direct and open communications•其他领导力素质Other applicable Lenovo leadership competencies重视经验照片姓名职位高卓越照片姓名职位新人需提升照片姓名职位低新人照片姓名职位高优秀照片姓名职位高卓越照片姓名职位高优秀照片姓名职位中合格照片姓名职位中需提升照片姓名职位中优秀“照片墙”用STAR的方式进行行为描述姓名职位1.张三2.李明3.王六4.…………5.6.7.8.这是对所有直接下属进行排序要求上级从更加全面的角度进行思考思考:失去谁最让你难以接受？行动计划（战略性的）完成时间负责人实施新的组织结构调整2012.6XXX提升关键岗位人才梯队准备度（每个关键岗位只要有1名合格继任者）2012.12XXX注：1、聚焦未来12个月要解决的重点问题，包括组织和人才问题2、计划制定需要符合SMART原则CEO高级副总裁BU1副总裁BU2副总裁高级总监A高级总监B总监A总监B高级经理b高级经理cHR高级副总裁HR负责人高级经理a经理a经理b公司级组织与人才盘点副总裁介绍组织与战略的匹配性，人才梯队，以及关键行动计划CEO提问，副总裁回答问题，并当场承诺改进计划副总裁离场，CEO、HR高级副总裁、主管高级副总裁对副总裁进行盘点BU级人才盘点公司级人才盘点CEO 的直接下属(SVP，高级副总裁)•上一年的行动计划回顾•OHRP概要（针对SVP负责的所有BU）•当前SVP负责的整个组织结构高级副总裁的直接下属（VP，副总裁）•OHRP 概要•当前和未来的组织结构•领导团队评估•关键人才讨论•销售人才总体情况说明（仅针对销售团队）高级副总裁的直接下属离场CEO 的直接下属(SVP，高级副总裁)•OHRP 概要•当前和未来的组织结构•领导团队评估•关键人才讨论•BU高管排序•国际外派人员清单•投资于岗位清单•继任计划•高管空岗•高潜力人才清单•下一年度行动计划人才盘点会议原则•保密性Confidentiality：即使上级会给个人提出发展性反馈，但谈话内容是保密的；•客观性Objectivity：讨论对事不对人；•坦诚Speakout：谈话请彼此坦诚相见；•倾听Listening：倾听他人的意见比发表自己的意见更重要；挖掘他人的想法比提出自己的见解更重要；