广告公司的盈利条件

广告公司的盈利条件广告公司的盈利条件公司盈利负荷能力的利用率时间客户管理成功的惯性竞争力定价1.时间是衡量公司是否获利的尺度2.能否盈利取决于是否拥有强有力的竞争力。3.取决于公司负荷能力的利用率。4.取决于是否制定了合理的广告服务定价。5.取决于是否采用了有效的客户组管理模式。6.取决于是否正确利用成功的惯性广告公司的盈利条件1.企业的利润是收入和成本的差额，在某个收入水平上，成本的合理控制是增加企业利润的关键。2.人力成本是各项成本中的大部分，一般情况下，其不应超过总收入的55％，有些公司将其控制在50％以下。因为其他的经营费用（租金、差旅费、设备折旧、办公和活动经费等）约占总收入的30％左右或更多。广告公司的盈利条件－时间人为控制费用比例法？？某广告公司的管理层在检查其下属的一家新成立的分公司的第一年的利润表时发现，人力成本占70％以上，这个比例严重超过了总公司认为可以盈利的低限。裁员后发现，其虽然人力成本绝对值下降了，但第二年的状况并没有好转，收入不但没增，反而丢失了几个原来的客户，人力成本仍近70％，问题何在？？时间金额初期阶段成长阶段利润人力成本总收入广告公司的管理者应该是市场学专家，铭记“产品生命周期理论”。广告公司的盈利条件－时间广告公司的盈利条件二竞争力在当前广告业竞争激烈的情况下，任何公司想获得新业务或留住客户，仅靠保持良好关系是不够的，还需：良好的创意队伍、强大的策划计划资源、紧密的媒体关系、高水平的媒体策划能力、优质的客户服务队伍。一线的创意和客服人员的工作必须得到公司内部的IT、行政、人力资源和财务辅助人员的全力支持，其才能专心于本职工作。广告行业是“人”的行业，广告公司的竞争力是通过雇用、培训、培养和留住一流人才而建立起来的。为了在市场上具有强大的竞争力，公司必须有良好的业务队伍和高效的辅助职能，即所谓的“基础设施”。广告公司的盈利条件二竞争力广告公司的竞争力有效的组织与沟通招募、培训与保持稳定创意与制作队伍媒介策划与采买源客户服务与策略计划其他部门的支持广告公司的盈利条件三负荷能力“基础设施”的费用主要包括相关人员和设施所支出的费用。一般在大城市里建立一个良好的“基础设施”，其费用可能高达1000万，甚至更多。完备的“基础设施”之上，公司通过设立“服务小组”为客户提供服务。服务小组(客服人员、创意制作人员与媒体策划采买人员等)，其管理根据客户、创意和媒体部门统一规划的。基础设施主要处理策略性工作和概念开发，服务小组负责日常事务。随着业务的增多，服务小组业相应的不断增加，直到达到“基础设施”所能负荷的上限。一个基础设施一般能支持5－6个服务小组。广告公司的盈利条件三负荷能力在以上的数据下，大约3个服务小组（每组服务2－3个客户）就能达到盈亏临界点，只有达到5个小组以上时，才能产生15％左右的利润（占收入比例）。基础设施1000万元小组一小组二小组三小组四小组五小组六每小组收入300－1000万每小组成本100－200万盈亏平衡点亏损（投资）盈利（回报）管理策略支持执行进入成熟发展期后，进行客户选择。广告公司的盈利条件四定价建立了合理的组织架构之后，就该制定合理的客户服务收费。错误做法1.制定的价格中仅含有为拓展业务而设立的“服务小组”的费用，而没考虑或仅包括部分的“基础设施”的费用。2.以“基础设施满负荷运作”为假设（比如6个小组）。成立业务单位时将“基础设施”的费用平均分配到6个组中，虽然制定的价格能低于本来的价格，容易获得新业务，但必须是达满负荷量时才能获得预期的利润，风险很大，且利润空间被压得很小。广告公司的盈利条件四定价客户的变化可能致使各单位的服务资源在一定时期内不能充分利用，而且相应变革措施没有跟上，造成有费用无利润和人力资源的大量浪费。最佳的定价策略：“长期平均负荷量”定价如假设以几年为长期依据，业务单位平均有四个服务小组，则开始定价时就反映这一情况（即合理的定价为1\4的基础设施费用，加上服务小组费用，再加上预计利润等）。广告公司的盈利条件五客户群管理广告公司为获得更多利润，当公司业务趋于饱和时，可以重新审查客户组合情况并在可能的情况下予以改善。常用的方式：只提供一个高质量的创意建议和最终产品，与客户重新议价、减少服务项目，以最有效的方式提供服务。广告公司的盈利条件六成功惯性已有的良好、平稳的业务单位有利于很快建立另一个业务单位，扩大公司经营规模。某广告公司的一个业务单位已经达到满负荷状态，公司想通过现有单位的声望和客户在扩大公司的经营规模，但重新组建新的“基础设施”，投资期长，总体经营状况也会受到影响，怎么做能最好实现规模扩大？方法：现有成功业务单位一分为二，每部分包含几个业务小组，在雇用高质量的人员来加强每组的基础设施。每一业务单位的竞争力都应有所侧重，可以地理区域或是客户行业来划分。避免同公司内的竞争。一个广告公司要成长并发展壮大，必须要懂得商业哲学。这种哲学包含了“看法”和“能力”两个方面，具备这两者，表明它能够做到向客户提供合理的商业建议，同时愿意依靠它自身的专业精神来工作，并且有自信向客户收取与它的建议等值的报酬。公司盈利负荷能力的利用率时间客户管理成功的惯性定价竞争力一、企业的核心竞争力竞争力是参与者双方或多方的一种角逐或比较而体现出来的综合能力。它是一种相对指标，必须通过竞争才能表现出来，笼统地说竞争力有大有小或强或弱。但真正要准确测度出来又是比较难的，尤其是企业竞争力。竞争力竞争力包含在对象的现在，但它是对象未来可以展示的能力。要测定竞争力需要确定一个测定目标时间。要评价竞争力，需要确定一个比较竞争力的群体，根据目标时间在竞争群体中的表现评价它。测定和评价竞争力可以采用未来研究方法，但竞争力测定的是对象“现在”中包含的“未来”。核心竞争力1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里•哈默尔在其合写的《公司核心竞争力》一文中首先提出来的。他们认为：核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识使之融入企业的正式的和非正式的行为规范中，从而形成左右未来积累的主导力量，即核心能力。”核心能力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是使企业在市场中保持和获得竞争优势的知识和技能的结合。这种优势具有稀缺性和独特性，其他企业难以模仿。应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益。应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。核心竞争力的界定：可以从八个方面考虑：1、企业的规范化管理2、资源竞争分析3、竞争对手分析4、市场竞争分析5、无差异竞争6、差异化竞争7、标杆竞争8、人力资源的竞争核心竞争力的建构：一、坚守主业审慎对待多元化二、运用核心优势，正确把握商机三、守成与创业结合防止核心刚度四、分类分级管理防止关键要素流失五、适度扩张避免核心能力过度稀释六、完善制度保证权利传承如何保持核心竞争力：广告公司的核心竞争力是指目标广告公司在经营和发展中胜过竞争对手的核心的资源和能力的总称。广告业是“知识密集、技术密集、人才密集的高新技术产业”。作为一种综合性非常强的经济文化形态，广告业拥有各种不同的人才资源及源源不断的知识资源和资讯储备，其提供的服务具有很高的科学知识含金量。二、广告公司的核心竞争力一个广告公司竞争力的强弱，很重要的是取决于企业人才的数量、质量及其才能的发挥程度。人力资源就自然成为广告公司最大的财富，即广告公司的核心竞争力。三、广告公司的竞争力打造（一）、什么样的广告公司是成功的？有足够的竞争力，能提供高质量广告服务且客户愿为此多付钱的公司(较竞争者而言)。第一，客户都希望花少的钱有多的广告效益，真的有客户会为好的广告与服务付出优厚的报酬吗?第二，客户会在怎么样的状况下，愿意付报酬?第三，广告公司要如何达成这些客户要求的状况，而具有竞争力呢？（二）、三个相关问题例如说，某客户的行销总预算占总销售额不到20%。其中，广告公司佣金只有2%～3%(即佣金是广告行销总预算的10%～15%)。因此，客户要节省的基数较小，而广告的质量对产品销售额的影响很大。客户只要认为对销售额增长有利，都至少愿意听听广告公司的方案。广告公司除了说服客户其方案有利销售额增长，更需要提供一个好的收费方式。客户通常对于在产品获得一定的商业成功后，会考虑给广告公司合理的报酬。问题一：客户是否愿意为好质量的广告与服务付优厚的报酬？客户觉得物有所值，且其他广告公司难以同一价格提供类似服务，这须足够的专业和经验积累。其一，对某市场(如北京、山东)有特别的了解与专长;其二，对客户的行业(如药品、饮料)有特别的了解与专长;其三，对某类广告服务(如因特网、大型展会)特别的了解与专长;其四，是对某些媒体或供应商有量或价格的优势;这点，通常都是因为前三点做得好的结果而产生的滚雪球效应。问题二：客户愿意为什么样的广告服务付报酬呢?由于广告公司是“人”的行业，这些方面的了解与专长事实上就是广告人的知识与经验，是在业务中不断地锻炼与积累而成的。广告的业务流程、咨询系统等都应该为这样的锻炼、积累、综合、提炼而设计，这就是广告公司竞争力的来源。发现市场需求满足市场需求建立某项业务方面的竞争力占领市场空间长远来看，广告公司的存在和发展是为了满足社会某项广告服务需求，因此，广告公司管理的重点不应该是放在如何盈利上。这还得回到“人”的行为科学上来讨论。广告公司的人都在忙，平均每日工作都在10小时以上，加班加点、连续熬夜也是平常的事，这些时间是否有助于公司建立某方面的专业专长？问题三：怎么样才能获得这些专长，由此而具有竞争能力？（三）、广告人的思考型工作和处理型工作广告人每日工作大体可分为两种性质，一种是属于“处理”时间，即套用、引用一些既定的程序或工作模式来处理手头的工作。例如，创意人员操作电脑软件将一个好的创意转成电脑档案的工作、客户服务部花在追踪某客户付款状况、广告人花在内部差旅费申请程序、会计人员核对账目等，均属于“处理”型的工作。这类型的工作是必要的，也是老板们能实际见到的“工作量”的工作。花在这上面的时间属于“生产”时间，而不属于“改进生产方式”的时间。然而广告人把大部分的时间都放在“处理”型的工作上。必然在“质”上无法突破，因而无法建立起某方面的专业知识与专长，无法从客户处获取合理甚至优厚的回报，而往往沦于出卖低成本血汗劳动的工厂式经营方式。另一种工作属于“思考”(Thinking)型的工作，包括思考、学习、创意、综合、分析、判断、策划等。例如，客户服务人员为客户产品作出定位规划，创意人员的创意时间，财务人员对客户利润分析的时间等。“思考”型工作的附加价值高，挑战性大，每一个案例工作也不尽相似，广告人在工作中学习、成长、创新、积累。工作不再是一个“生产”的概念，而更进化成为生产方式与技术水平的进步。由此，而为人之所不能为，建立了公司的专业知识与专长。思考自动化标准化沟通减少无效活动专业化、精英化行业与市场专长特类广告服务专长优厚的报酬高额的利润10小时8小时出卖血汗的劳工式经营处理（四）、思考型和处理型工作的关系向上走的竞争力1.增加思考型工作时间通过四种有效的方法来减少处理型工作时间，让员工有更多时间思考，从而提高公司竞争力。增加“思考”型工作时间办公的自动化程序的标准化快速有效的沟通消除不必要的无效工作10小时8小时总经理、总监经理一般员工思考处理各级员工的工作时间合理分配图2.各级员工的工作时间合理分配员工的工作时间安排，不同级别其处理程序性的工作时间相应的不同。但是总体有一定的比例要求，否则更多的是属于不创造出利润的。好的伙伴团队正性的工作环境进取的商业策略有远见的领导科学的管理方法＋＋＝好的运营结果（五）、以人为本的管理模式1.正性的工作环境人的一生＝先天条件＋环境＋运气正性的工作环境对人潜力的发挥是必要的。物理环境；人的环境双因素